事業のグローバル化が拡大する中で、日本の製造メーカーでもイノベーションを中心とした高い技術力を重視し、テクノロジーに精通したエンジニアをCTOや取締役に抜擢し、MOTを推進する革新的な企業が増えています。

その背景には、MOTによる「技術経営」視点での取り組みが、企業の成長戦略にとって極めて重要であることが認識されるようになって来たことが挙げられます。

そこで、今回、MOTとは、技術経営に必要なMOTの意味・技術経営のポイントついて、解説します。

■MOTとは？
MOTとは、技術力をコアコンピタンスとする企業が、会社とビジネスの持続的発展のために研究開発や技術開発の成果を事業化に結びつける技術経営を指します。

MOTでは、新たな「経済的価値」を創出していくことを目的に、テクノロジーを武器に競争優位性の高いプロダクトやサービスを生み出します。ITを駆使しテクノロージーをコアとする経営戦略を打ち出し、技術と経営を融合させたマネジメントを推進します。

MOTは、英語で「Management of Technology」マネジメントテクノロジーの略語になります。日本語では、「技術経営」あるいはMOTを推進する学問的研究や教育プログラムなどを意味します。

現在、日本の名目GDPにおける産業別構成比では、製造業が18.5％を占めています。

製造メーカーとして成功している企業の特徴としては、MOTを意識し独自の高度なテクノロジーを経営戦略に組み込み、技術開発力をコア・コンピタンスとして位置付けている企業が、持続的な成長を遂げている傾向がみられます。

上場企業を問わず、スタートアップや中小の製造メーカーでも「MOT」を重視し、技術経営に取り組む、革新的なイノベーションに取り組む企業が増えています。

どんなに優れた技術者が社内におり、独自のテクノロジーを持っていたとしても、技術を活かしてモノ作りの活動を通じてプロダクトとして製品化したり、新規事業を立ち上げサービス提供を行い、経済的価値を創出していかなければ、意味がありません。

そのため、自社が持つ独自の技術を経営資源と捉え、戦略的かつ効率的に活用できるMOT経営の取り組みに精通した「MOT人材」の需要が高まっています。

■MOT人材とは？
MOT人材とは、科学的知識や工学的知識をはじめとした技術的な知識をどのように管理し、経営戦略に役立て行くのかを示します。

以前は、経営スペシャリストである海外「MBA」（経営学修士）を取得している経営者が重宝されていた風潮がみられました。

しかし、近年では高い技術知識と経営能力を合わせた経営手法担う「MOT」人材を登用した「技術経営」が注目されています。

かつて米国のビジネス界では、「MBA」（Master of Business Administration）が一世を風靡しました。

企業戦略やプロジェクト戦略の構築を担う人材を育成するために、MBA教育が盛んに行われ、企業はMBA取得者を将来の経営幹部の候補として積極的に雇用していました。

これまでMBAの取得するカリキュラムの中には、MOTを学ぶ機会が少なく、技術や研究開発を経営資源として重視してこなかったという反省点がありました。

そこで現在は、イノベーションの元となる技術革新を理解し、それを企業経営に活かせるMOTを担うマネジメント人材を育てようという動きが高まってきました。

MITのビジネススクールである「スローン・スクール」に、MOTが導入された背景には、まさにそうした流れがあったのです。

企業の持つ独自の技術を経営資源として捉え、イノベーション起こすために戦略的にテクノロジー活用することができる人材こそがMOT人材になります。

■MOT人材が不足している日本
MOT人材には、高度な技術知識を持ち、その知識を経済合理化させる戦略的マネジメントを策定・実行する能力が求められます。

MOTを推進することは、イノベーションを起こすスタートアップと同様に不確実性が高く、適切な方法論が確立されていない高度なマネジメントに分類されます。

技術を経営資源として戦略的に活かし、ビジネスに効率的に活用するためには、テクノロジーとマネジメントの双方に精通したMOT人材が必要になります。

こうした技術経営を担うMOT人材の育成が、日本の産業界においても喫緊の課題として浮上しています。

高い技術知識と経営能力を兼ね備えた経営人材を採用することができるかと、独自のテクノロジーを活かしたMOT「技術経営」の品質が、企業の存続に大きく関わると言われています。

一方で過去の成功体験を踏襲する傾向が高い日本の大手企業には、商品やサービスに対してイノベーションを起こすようなMOT人材が足りていないと指摘されています。

■日本の製造メーカーの技術力
現に高度成長期時代の90年代と比較すると日本の製造業の国際競争力が低下しています。

日本では、世界トップクラスにある研究開発投資や特許取得に比べて、グローバルな競争優位性が極端に少ない理由としては、テクニカルマネジメントのレベルが低いことがその原因であると言われています。

テクノロジーは自然科学分野、マネジメントは社会科学分野として切り離されてきた従来の日本の学校教育体制の下では、さらなる産業競争力の衰退さえ危惧されます。

経済産業省が発表している「特許庁ステータスレポート2017」では、2016年に日本国特許庁が受理したPCT国際出願件数が44,495件と過去最高の件数を記録しています。

みずほ総合研究所が発表している「国際競争力後退の要因は何か」では、日本の国際競争力は8位と結論付けています。

このレポートから、PCT国際出願件数の結果と比べて、高い技術力を事業に活かせていない傾向がみてとれます。

同レポートでは国際競争力後退の主因は、「企業経営者の革新性の欠如」だと結論付けています。

今後、日本企業が厳しい国際競争に勝ち残る上でも、コンセプト創造型のリーダーシップマネジメントを推進し、新しいモノの創造力への転換が必要不可欠だと言えます。

このコンセプト創造型のリーダーシップマネジメントは、イノベーションを起こす起業家精神にも近いニュアンスがあります。

MOTが目指すべきマネジメントであり、現在のテクノロジーを武器とする日本企業に必要とされる経営能力だと考えられています。

■MOTが求められる背景
インターネットが普及した現在、デジタル化の波が加速しており、ITを駆使しDXを推進しない限り、グローバル化の進展によって、開発した技術や製品が直にコモディティー化してしまう時代となってきています。

技術とマーケットの変化のスピードは予想以上のものとなり、ついていけずに苦悩する企業が数多く存在しています。

加えて、欧米やアジア諸国では、格差社会の広がり、高い失業率、深刻な少子高齢化などの影響で、企業はこれまでのやり方では成長軌道が描きづらい状況となってきています。

MOT「技術経営」が求められる背景には、日本型ビジネスモデル「キャッチアップ型」の崩壊と、技術革新を前提とした戦略的なテクニカルマネジメントの欠如が挙げられます。

日本における特許取得率や研究開発投資額の水準は、世界的に高水準であるのに対し、ビジネス効率性の水準は低いという現状となっています。

そこで、技術と経営に関する専門知識の双方を理解し、科学技術の成果を効率的に新事業・新製品に結実させるようなCINOの登用や、経営戦略を立案し実行するCSOなどの、CXOの採用や育成が急務とされています。

■日本型ビジネスモデルの崩壊
日本型ビジネスモデルであるキャッチアップ型とは、欧米で開発された製品から発想を得て、品質を高め小型化するなどでプロダクトを開発したものが多いです。

徹底した安全・品質管理および生産プロセスの合理化によって、実現した低価格・高品質で、機能的価値を付与した製品を創出するビジネスモデルです。

これにより、「Made In Japan」の企業向けの製品や消費者向け商品は、世界市場で絶大な支持を受け、戦後、世界第2位の経済大国へと発展することができました。

一方で、過去のビジネスモデルの成功体験に囚われるあまり、イノベーションを前提とした、戦略的なプロダクトを生み出したり、革新的なサービスの創出に挑戦するフロントランナー型ビジネスモデルへの移行に遅れを取ってしまいました。

その結果、スタートアップだけでなく、大手の製造業でも新たなイノベーションを生み出すためのMOT「技術経営」の需要が高まったと考えられます。

イノベーションという言葉の起源は、ヨーゼフ・シュンペーターが著した「経済発展の理論」（1912）の中に記述されています。

その内容の趣旨としては、「経済発展の原動力は、「新結合」＝「イノベーション」にあるという概念によるものです。

『イノベーションを起こす』とは、既存社会の中に新しい技術・新しいやり方を組み込む創造的破壊により社会や経済が発展していくというものです。

ヨーゼフ・シュンペーターの概念は、ピーター・ドラッカーなどの経営学者たちに引き継がれ、MOTは現代のスタートアップの起業家の魂とも言える、起業家精神としてブラッシュアップされています。

■技術革新を前提にした戦略的マネジメントの欠如
経済が急速にグローバル化する中で、画期的な商品や世の中に革命を起こすような新たなサービスは高度な技術力と密接に関連していることが多いと言えます。

イノベーションをいかに早く、短期的に創出できるかが、企業の持続可能な成長の鍵になります。

しかしながら、日本の経営者は、「技術戦略」と「経営戦略」の両輪に精通している人は少ないのが現状です。

テクノロジーを武器に新製品を持続的に開発するようなマネジメントするために必要となる二つの経験が不足していることが、日本のモノ作りの国際競争力の低下を招いたと指摘されています。

現在の日本企業の多くは、自社の技術力を経済的価値に結びつけることができるMOTを担う経営人材が必要な時代に変化してきたと言えます。

自社の経営資源の中に新たなプロダクトを生み出すエンジニア人材が社内に不足している場合には、オープンイノベーションなどの手法を使うと効果的です。

つまり、外部資源を積極的に活用した技術開発や明確な技術開発の目標設定、開発戦略の策定などの戦略的なMOT経営のマネジメントが不可欠な時代になったと言えます。

ドラッカーによれば、「未来を予測する方法は、未来を自ら創りだすことだ」と語っており、これは非常に的を射た名言としてよく知られています。

ドラッカーを含め多くの学者、識者、技術者たちによりイノベーションを生み出す概念に具体的な事例やテク二カルな理論が導入され、体系化されました。

これを集大成したものが、MOTという実践的な経営と技術の両輪から革新性を生み出す考え方であり、イノベーション経営を推進する方法論になります。

■日本の製造業におけるMOT経営の問題点
日本の主要電機企業グループなどは 横並び的に製品群をまんべんなく持っているために、どの分野のどの製品に集中させるかという判断が難しく、決断が遅れがちです。

日本の製造業における技術経営の大きな問題点として、MOTを実践するための研究開発 （R&D）への投資が、以下のように企業利益に結び付きにくくなっていることを挙げられています。

・他社より先に製品を市場に出そうとするために、モデル・チェンジが加速化している。

・デバイスを自社で開発する余裕がなく、他社から買い集めて 製品化するために原価高になりがち。

・エレクトロニクス製品は一機種に多くの特許技術を必要とする。

・企業内で開発した特許技術でも、クロスライセンスによって他社製品との差別化が難しい。

・投資力が大きい中国・韓国・台湾企業と競争するにはR&D投資を行い設備投資を集中させなければならない。

・企業内におけるこれまでの 開発の歴史やしがらみが、MOT人材に技術経営やプロダクト開発作業の集約を難しくしている。

・優秀な技術や技術者を持っていても、それで勝てるような一貫した技術戦略、特許戦略、事業戦略、経営戦略ができていない。

・日本に多いフォロワー型企業は、プライス・リーダーが価格を下げると、低価格化で対抗せざるをえない。

■MOT導入の３つのメリット
世界経済の停滞や不確実性、社会の閉塞感などが漂う中であるからこそ、新たな成長エンジンとしてイノベーションがあらゆる場面で強く望まれているのです。

このイノベーションを起こすために必要かつ有効な手段として、MOTを位置づけることができると思います。

自社にMOT（技術経営）を導入する人材が不足しているケースでは、外部から技術顧問を採用することで、企業には「新規事業の創出・収益化」「研究開発マネジメントの向上」「知財・外部資源の活用」などのメリットを享受できます。

１、新規事業の創出・収益化
MOT（技術経営）は、「自社の技術と社会のニーズを結び付ける」ことを前提に製品（商品）開発を行ないます。

戦略的かつ横断的なマーケティングを実施し、新製品（商品）・サービスの創出のためのMOT（技術経営）を推進する専門組織を立ち上げる戦略が取れるため、新規事業を創出するための環境整備に繋がります。

自社の技術が収益化に繋げることを推進することによって、新規事業を創出するための環境整備ができれば、自社の技術が収益化につながる可能性が飛躍的に高まります。

２、研究開発マネジメントの向上
プロダクトライフサイクルの短期化に伴い、スピード感のある研究開発が求められるようになった結果、M&Aが主流となり、自社内での研究開発が衰退するというデメリットが生じています。

しかし、MOT（技術経営）では、アイデアのテーマ化や分析、事業性の検証といった研究開発プロセスを適切にマネジメントすることができます。

その結果、研究・開発段階で研究開発投資効率の向上・管理ができ、不確実性リスクを低減させ、事業化の可能性を飛躍的に高めることができます。

３、知財・外部資源の活用
自社技術を事業戦略として活用する場合、知的財産として特許出願を行い、価値を高めなければいけません。ですが、特許権を沢山保有していたとしてもビジネスに活用しなければ、宝の持ち腐れになってしまいます。

そのため、将来性の高い技術に関しては、研究開発部門と知財部門が適切に連携し、多方面での活用を検討に加えた上で知財保護に努めることが大切です。

また、大学やベンチャー企業といった外部機関との連携を強化（外部資源の活用）することで、新たな技術の模索と開発を可能にできます。

パートナー企業の技術力を適切に判断し、活用の有無を判断することもMOT（技術経営）に求められる役割のため、企業価値および技術力の向上も期待できます。

■欧米企業や海外のMOT成功例
欧米では1980～90年代から、MOTの重要性を特に認識した施策（教育、実践）に取り組みました。

それまでのプロセスイノベーションのみの視点から脱皮し、プロダクトイノベーションへの軸足転換を目指して発展してきました。

・プロセスイノベーション：（単なる品質重視とコストダウン競争）のみの視点
・プロダクトイノベーション：（何を創りどのように付加価値をつけるか）の視点

こうした技術開発とビジネスルール作りに力を集中した結果、世界全体では多くの優良企業が台頭し、グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン・ドット・コムに象徴されるような新興の巨大企業を生み出してきています。

海外のユニコーン企業のいずれのケースでも、既存技術、既存市場から新たな隣接領域への浸み出しを企画した、MOT視点のマネジメント成果によるものです。

また、日常的な新規テーマ創出活動、独自ステージゲートシステム、ビジネスモデルアイデア創出、技術者マーケティング活動、オープンイノベーション強化などの施策を講じています。

MOTの基本となるマネジメントツールに従って強化し、推進したことが、GAFAに代表されるようなメガベンチャーとして成長と遂げた重要なポイントとして挙げられます。

■日本企業のMOT認識
しかしながら、日本では欧米に遅れること15～20年、2000年以降になり、ようやくその重要性が認識されるようになり、企業戦略や国策としての取り組みを始めているところです。

まさに「平成の失われた30年」が経過してしまった今、これから先の令和の時代が日本の本当の正念場と言えるでしょう。

日本は、元々、「科学技術立国」として知らている大学や公設試験研究機関のみならず、民間企業自らも基礎研究や応用研究を手掛けています。

実際に特許出願件数では米国に次ぐ2位の地位にあります。

一方で、国際的な競争を勝ち抜くために、研究開発や技術開発にもスピードが要求されるとともに、研究成果や開発成果をいかに効率よく新製品・サービスへ結びつけていくかが重要な課題となっています。

つまり、優れた技術を保有するだけではなく、技術を戦略的にマネジメントしていく、MOTによる技術経営を最重要プロジェクトと推進する視点が製造メーカーだけでなく、あらゆる企業に問われるようになった時代に突入しています。

今後の日本経済の継続的な成長のために産業界では、イノベーションを創出し、高い利益率を上げ、持続的な発展を可能とする高度な専門性を有するMOT人材が求められています。

企業が利益を得るには製品開発で何が重要か、そのためにどんな経営的な側面を考えるべきか、プロジェクト管理はどうあるべきかを、エンジニアを中心とするテクニカルマネジメント人材が切実に求められているのです。

■MOT人材に必要な３つの能力
MOT（技術経営）人材には、不確実性の高い事業化計画や戦略的マネジメントの策定・実施が求められます。

日本企業の多くがMOT人材の不足を懸念しており、日本の国際競争力を高める上でもMOT人材の獲得・育成は急務といえます。

１、イノベーションの先導力
MOT（技術経営）は、技術知を進化・展開、また実用化まで一貫したマネジメント能力が必要とされます。

高い技術力がイノベーションに結び付くことが多く、新たな価値観と技術を如何に結び付られるかが鍵です。

MOTには、市場が求めている新たな価値を見出す「洞察力」と同時に、イノベーションを構築する上で重要な新たな価値や技術をどのように提供できるかという「構築力」、そして実際にイノベーションを実現できる「実践力」の３つが重要です。

この洞察力、構築力、実践力こそがイノベーションを興す先導力といえるため、MOTには必須の能力として認識されています。

２、組織を横断的に動く事業推進能力
部分最適が主流となっていた経営スタイルが、全体最適を前提とした組織力の向上を目指した経営に移行しつつあります。

この動きは縦割り組織から組織をまたいで、企業全体として成長を目指すことを重視する動きと同義といえます。

イノベーションを興すためには、組織間の軋轢をなくす「変革対応力」や「対人折衝力」を活かした上で、事業を推進する「目標管理力」、「業務遂行力」などの事業促進能力が求められます。

同時に高度なコミュニケーション能力や意思決定能力、リーダーシップといった人間力もMOTには欠かせない能力です。

３、実践性・学際性・学術性の総合力
MOT（技術経営）には、技術と経営に関わる総合力が重視されます。

自社の技術をビジネス化できるだけの「実践性」や、技術と経営両方の高度な知識である「学際性」は必須といえます。

さらに技術を実用化させる上では、開発した技術を科学的な裏打ちを取れている状態が望ましいため、分析や研究による裏打ちを担保できる「学術性」も重視されます。

MOTは社会系の要素が強いMBAよりも実践が伴う総合力を向上させなければいけません。

■まとめ
日本において、大企業と中小企業の割合はそれぞれ0.3％と99.7％となっています。

日本の場合、圧倒的に中小企業の数が多く、日本経済を成長させる上ではMOT「技術経営」を前提とした中小企業による事業開発を促す必要があります。

イノベーションは高い技術力と密接に関連していることが多く、自社の技術を経済的価値に変える経営能力であるMOT(技術経営)が事業の飛躍には、欠かせない重要な要素になってます。

「Made in Japan」「メイド・イン・ジャパン」の付く製品は、世界から人気だと言われておりますが、一方では中小企業の社長や取締役の多くが旧態の経営環境から脱却できておらず、イノベーションを創出できる環境ではないと指摘されています。

そのため、中小企業でMOT人材を生み出すためにも、社員全員を対象に意識改革を行い、社員一同で技術経営に取り組む体制作りを行なわなければいけません。

良い業務経験を積む機会として、個々のプロジェクトもしくは、技術戦略専門チームに、MOTに精通した人材をCTOとして登用したり、CPOのポジションを設置し、決定権限と責任を一定の制約範囲の中で全て委譲することが近道です。

リーダーを中心にMOTを学習しながら実際の事業創出の考え方に適用して議論し、具体的な戦略を立案、実践することが、組織の中にMOT視点を根付かせる最も有効な手段となると思います。

しかし、「技術経営」を担うMOT人材を採用し、テクノロジーに精通した経営人材として育成することは、非常に難易度が高く、相当な時間とお金、労力が掛かります。

そこで、自社の中でMOT視点を取り入れるために、技術と経営の両輪に精通した外部のフリーランスの技術顧問やCTOを迎い入れ、パートナーシップを組む方法に舵を切ることも非常に有効です。

■最後に
MOT「技術経営」を実践するためには、技術を使いこなし、低コスト、短納期の実現やイノベータ―として革新的な商品やサービスをビジネスチャンスを生み出すエンジニアスキルが必要になります。

MOT（技術経営）を推進する上で技術力の向上は、企業の利益や長期的な競争優位性を生み出すために必要不可欠になります。

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顧問の中には、まさにMOT視点を持ちながら、技術を武器に世界的な海外企業と戦ってきたプロフェッショナル人材もおり、技術顧問やCTOとしてそういったエンジニア人材を積極的に活用することで、自社の中に有名企業のノウハウを取り入れることが可能になります。

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