革新的アイデアであると意気込んでビジネスを開始したが、実際に事業を開始してみると、強力なライバルの存在に気付くことがあります。

その理由としては、多くの企業が新規事業を立ち上げる際に、競合を業界内の狭い範囲で捉えてしまい、本当のライバルがどの会社になるのかを明確に理解していないことが良くあるからです。

最も危険な競合他社は、自社と一番よく似た企業です。

なぜなら、顧客には両者の違いが分からず、自社の競争優位性はすべて、その類似性によって無効にされてしまう可能性があるからです。

そこで今回は、競合とは、競合の意味・ビジネスの競合他社との差別化戦略のコツについて解説します。

「同業界内における競争上の地位により、取るべき戦略の定石が異なる。」

＜フィリップ・コトラー＞

■競合とは？
競合とは、自社と似たコンセプトの商品やサービスを開発し、マーケットの中で自社が対象としているセグメントで同様の顧客層を狙っている、ビジネス上の競争相手である企業を指します。

競合は英語で「competitor」コンペティターと表記されます。日本語では、競合他社を意味します。

自社が参入している業界で同じような経営戦略やポジショニングを取り、新たな顧客の獲得や既に取引のある企業のスイッチングを狙っている状態にある、ビジネス上の競争相手を「ライバル企業」と呼ばれます。

自社と全く同じプロダクトを扱っている会社だけでなく、自社が狙っている顧客のニーズを満たせる、異なる商品やサービスを扱っている会社も競合に含まれます。

中小企業の社長の中には、ライバルとなる競合を意識し過ぎ、単なる価格競争ばかりに視野が狭まってしまっているケースも見受けられます。

ですが、マーケット自体を拡大させるという視点では、競合がいることは歓迎すべき部分もあるため、競合との差別化するプとダクトを開発し、提供するという意識を持つことも大切です。

競合との競争に勝つには、ただ闇雲に行動していてはいけません。自社と競合との競争上の位置関係を把握した上で、より優位な状況を戦略的に作り出す必要があります。

なぜなら、スタートアップの起業家が未開拓のブルーオーシャン市場を見つけ出すことはありますが、ライバルが市場に皆無であることは滅多になく、新たに商品やサービスを開発しても、必ずと言っていいほど競合にあたる企業が存在しているからです。

競合との競争に勝ち、自社サービスがシェアを獲得・拡大するには、空白のカテゴリーを作り出すことが理想ですが、自社が優位に立てるポジションで、戦うことが重要です。

新たな新規事業を推進する上では、正しい競合分析と顧客ニーズが満たされていない部分を他に先駆けて把握することことが、「ポジショニング戦略」を立てる上で大いに役立ちます。

■ポジショニング戦略とは？
「ポジショニング」は、日本語で「位置づける」と訳されます。

マーケティングにおけるポジショニング戦略は、競合他社と比べたとき、顧客にとって自社の位置づけをどのように認知させるかを考える手法になります。

ポジショニングの目的は、自社のブランドアイデンティティをイメージやメッセージで作り上げるとともに、そのメッセージをお客様に伝えながら、競合との差別化を行うことにあります。

競合との明確な違いを生むことで、「OOブランドと言ったらXX」といった認識を作り上げ、ブランドとしての地位を高めることで売上アップが期待できるでしょう。

■ポジショニングに繋がる競合分析とは？
競合分析とは、ライバルの強み弱みを調べ上げ、自社との比較を行い、どうすれば自社が優位に立てるかを研究することです。

あらゆる市場には、全体のパイがあり、これを競合となる企業同士で奪い合うことになります。

市場は無限ではなく、ある程度の範囲が決まっているので、いかに自社が競合他社に先んじてアドバンテージを得られるかを導き出すのが、競合分析とも言えます。

競合他社を分析する目的は、競合と自社のマーケティング戦略を立てるための根拠を作ることにあります。

競合と自社を正しく分析できれば、自社の強みと弱みを明確にでき、効果的な戦略立案に役立てられるでしょう。

競合分析を行うと、以下のような情報と成果が得られます。

・客観的な情報をベースにした自社戦略の決定。
・業界や市場のニーズを把握。
・自社が提供できる価値と、価格のバランスが適切かを判断する材料。
・市場の空白地帯の発見、新たなビジネスチャンスの可視化。

このように競合分析には会社の売上増に繋がるだけでなく、新たな事業を生み出すキッカケになる可能性もあるのです。

■競合の２つの種類
自社の強みや弱みは外部環境や競合との関係のなかで相対的に決まる部分もあるので、競合分析する必要があります。

競合には大きく、直接的な競合他社と、間接的な競合他社があります。

１、直接的な競合とは？
直接的な競合とは、自社と同じ製品やサービスを展開する企業のことです。ベンチマーク企業や同業他社などが直接的競合に該当します。

ベンチマーク企業とは、自社の改善を目的として、比較する際の指標や基準となるライバル企業のことを指します。

直接的な競合は、ビジネスモデルや規模感が自社と同等の規模の会社であることが一般的です。

ターゲットとなる顧客が、商品やサービスの購買をする際には、比較対象のテーブルの上に乗る必要があります。自社が理想とする顧客から直接の競争相手と見なされるためには、競合するビジネスとして、検討中の会社と同じ、特定のカテゴリーに属している必要があります。

同業他社は規模感やビジネスモデルに関わらず、自社と同じ製品・サービスを取り扱うすべての会社を指します。

「直接的な競合」とは、もちろん同業他社のことを指しますが、自社の優位性、強み、特徴などにより競争優位の戦略を策定することも可能になると言えます。

新たな新規事業の立ち上げやマーケティング計画を作成する際には、多くの企業は直接および間接の競合他社の両方を上手く説明できません。

しかし、ITを活用することで競合とは異なるビジネスモデルを作り上げることや、魅力的なUSPを作り上げるなど創意工夫により、企業の独自性の発掘や売れる仕組みが出来上がり、ビジネスの成功に影響を与える可能性があります。

２、間接的な競合とは？
間接的な競合とは、製品やサービスは異なりますが、ターゲットとしている顧客が共通している企業のことです。類似企業がこれに該当します。

例えば、花粉症で目がかゆい人に対して目薬を販売している企業があるとします。

この会社の直接的競合企業は目薬を取り扱う別会社ですが、間接的競合企業には花粉ゴーグルや花粉症薬を販売する会社も含まれます。

つまり、顧客の悩みを解決する方法を持っている企業はすべて間接的競合企業であると言えます。

「間接的な競合」を見つけ出すためには、まず自社商品がどのような価値「ベネフィット」を顧客に提供しているのかを、正確に理解することが重要です。

顧客が、自社商品やサービスをどのような目的＝価値を充足させているのかが把握できれば、同じ価値を提供している商品やサービスを探せば良いのです。

■競合を様々な側面から調べる狙い
競合を分析することは、適切な事業戦略を立てる上でとても重要です。

なぜなら、競合を把握し、どのように事業展開しているのかを調査すれば、その情報を自社製品の差別化に活かすことができるからです。

競合を調べるのは、自分の考えている事業アイデアの実現性を高めるためです。競合となる企業のビジネスの特徴を知ることで、自分の考えているビジネスと同じ部分や違いが見えてきます。

競合に対抗するためには、「競争優位性」を生み出す源泉となる、リソースベーストビューを構築しながら、独自の競争戦略を推進することが重要になってきます。

競争優位性とは、他社と比べて優れている技術や特徴を指します。優位性は市場の状況によって簡単に変化してしまうため、常に市場や競合の動向を把握しなければなりません。

競合となる企業の商品やサービスはどのようなものか、強みや弱みはどこか、どのような顧客を対象にしているかなどを調べてみましょう。

競合となるライバル他社の取り組みを学ぶことで、自身の考えている事業アイデアに磨きをかけることができます。

■競合となる企業の競争上のポジションとは？
フィリップコトラーは、企業の競争上の地位を「リーダー」「フォロワー」「ニッチャー」「チャレンジャー」の4つに分類し、それぞれの地位に応じた「差別化戦略」を取ることが望ましいとしています。

１、「リーダー」業界内のトップ企業
リーダーとは、業界内で最大の市場シェアを占めているトップ企業であり、良質な経営資源を豊富に有する企業を指しています。

規模の経済と経営資源の独自性を有しており、業界の中で競合に対して強い優位性を有している企業群であるとえます。

価格変更、新製品導入、流通範囲、プロモーションなどの多方面で他社をリードしており、業界内で最も認知度の高い企業であると言えます。

市場シェア率の維持または拡大には、市場規模の拡大が不可欠となり、新たな市場獲得を図ります。

【リーダーの取るべき戦略】
新たな競合となる企業に新規参入されないよう、参入障壁や移動障壁を築くなど、業界全体の利益を守ることで自社の利益を獲得していきます。

リーダー企業の基本戦略は、「全方位戦略」であり、戦略定石は以下になります。

1.市場の拡大（周辺需要の拡大）
2.非価格対応
3.同質化
4.最適シェア維持

があります。

２、「チャレンジャー」準トップ企業
チャレンジャーとは、業界で2～3番手に位置する準トップ企業であり、リーダーに挑戦し常にトップの座を狙う企業を指しています。

経営資源力は大きいのですが、経営資源の独自性がないのが、チャンレンジ—に位置する企業です。

チャレンジャーに位置する企業は、経営資源は豊富にあり規模の優位性は持っているものの、リーダーに追いつけ追い越せで、リーダーの模倣から始まり、改良を重ねて経営資源の質を高めようとしている企業群になります。

【チャレンジャーが取るべき戦略】
市場シェアの拡大には、競合となるライバルへの攻撃が不可欠となり、攻撃対象の弱点をつくなどしてシェア獲得を図ります。

チャレンジャー企業の主な戦略は次の3つです。

1.直接対決
リーダーと同様の領域で真っ向から勝負を挑みシェア獲得を図る。

2.背面攻撃（競争範囲の拡大）
リーダー企業がまだ強化していない領域に着目し、シェア獲得を図る

3.後方攻撃
自社よりシェアの小さな企業からシェアを奪う。

いずれであっても、リーダー企業との差別化、コスト競争力、ブランド優位性などは不可欠であり、リーダー企業に同質化されない差別化戦略を図らなければなりません。

３、「ニッチャー」ニッチな領域に特化する
ニッチャーとは、業界全体のシェア率は高くありませんが、ニッチな領域に特化することで特定市場での高い支持を得ている企業を指しています。

ユニークな製品・サービスを保持している企業で売上高はリーダーやチャンレンジャーと比較すると低くはなりますが、リーダーやチャレンジャーが参入できない領域を作り出し高い利益を生み出すことができます。

量的な経営資源ではリーダー企業やチャレンジャー企業に勝らなくとも、経営資源を特定領域に集中投下することで、優れた技術・ノウハウ・サービス、そして仕組みなどを構築し、特定市場においての高シェア率を獲得していきます。

【ニッチャーが取るべき戦略】
取り扱い製品や販売チャネルを限定するなど、専門化することで高収益を目指します。

ただし、小さな市場に特化していても、環境変化により市場そのものが消滅してしまうリスクもあります。

逆に市場拡大したときは市場がニッチでなくなり、新たな競合となる大手の参入を招くといったリスクがあるため、複数のニッチ市場を持つなど、リスクの回避策が必要になります。

４、「フォロワー」最も沢山のライバルがいる企業
フォロワーとは、チャレンジャーのようにシェア率NO1を狙う位置になく、ニッチャーのように特定市場での独自性も有さない企業を指しています。

このポジションに位置する企業立ち位置は、経営的な観点から最も危険な状態です。

競合と違いや規模の優位性もなく、経営資源に独自性もありません。売上も利益も頭打ちの状態で、この状態を打破しなければ衰退は免れません。

多大な経営資源の投下が難しいため、多くは業界リーダーに追随し、上位企業の模倣により合理的な経営を図ります。

【フォロワーが取るべき戦略】
最も多くのライバルを抱えるのがこのフォロワーであり、競合となるライバルからの攻撃や報復を回避しながら、市場シェアの獲得を図ります。

フォロワー企業の主な戦略は次の2つです。

1.経験の蓄積からオリジナリティを生み出す。
2.模倣にアイデアを付帯してオリジナリティを生み出す。

上記のいずれであっても競合との違いを打ち出し、オリジナリティを作り上げることは不可欠であると言えます。

模倣であっても、全くの模倣ではなく、そこに様々な創意工夫を加えることで、画期的な差別化が生み出されることが多々あります。

大切なのは、顧客が価値と感じる、他社との明らかな違いを生み出すこと。小さな積み重ねから、差別化戦略を図ることが重要です。

■競合を調べた後のアクション
競合を調べることで、自分が考えている商品やサービスの良さや欠点が明らかになります。

それらを踏まえて、今、考えているビジネスが、そのままのアイデアで進めてよいか、変更していくべきかなどを考えましょう。

仮に競合の商品やサービスが優れていた場合には、より優れた機能を開発し、顧客に提供できるか、競合とは違う商品・サービスに変更するかなど、「ベンチマーキング」後の対応が必要です。

ベンチマーキングとは、経営や業務・ビジネスプロセスの非効率な部分を改善するため、他分野における優良事例となる「ベストプラクティス」を探し出して分析することです。

それを指標「ベンチマーク」に自社の活動を測定・評価して、変革を進める「経営改善」手法のことです。

また、競合に自分が思いついたアイデアが、どの競合他社でも取り組まれていない場合にはそれがなぜなのか、考えてみることもオススメします。

現行のビジネス業務を測定し、それをライバル企業の業務と比較する継続的なプロセスですから、「ライバル比較シート」を活用し比較する項目ごとに数値評価を行うことで、判断に客観性をもたせることができます。

ベンチマーキングは、社員に明確な目標を与えることに繋がります。

■まとめ
競合とは、自社と似たような商品やサービスを展開する組織を指します。最も危険なライバルになる可能性の高い競合は、マーケットでの自社の見せ方が最もよく似た企業です。

その理由としては、顧客には両者の違いが良く分からないからです。

自社の競争優位性はすべて、競合となるライバル会社の類似性によって無効にされてしまいます。

優れた競合の動向は常にベンチマーキングを行いながら、自社の戦略をコントロールしていくことが重要です。

競合の動向に注目することは、市場の変化を予測し、新しいトレンドや成功例を見出し、ニッチ市場に関する最新知識を取り入れるために効果的な方法です。

市場環境や競合の状況も日々変化していくため、一度行えば完了というものではありません。定期的に見直して「自社が目指す方向はこっちで良いのか」を振り返り、ビジネス全体の結果をフィードバックした上で方向性を見返すことも大切です。

競合分析は、自社のマーケティング戦略を立てる上で重要な気付きを与えてくれる手法です。

なぜなら、企業は、大きくリーダーを目指すのか、ニッチャーを目指すのかによって戦い方が変わって来るからです。

逆にリーダーを目指すのか、ニッチャーとなるのかという根本的な戦略を持っていないと、中途半端なフォロワーとなり、衰退の道へ進むこととなります。

何事も中途半端は良くなく、競合を意識しながらどちらに向かうのかを決めるポジショニングが鍵になって来ます。

闇雲にマーケテイングの手法を取り入れる前に、自社の戦略を定め、その狙いにあったプランを計画、実行していきましょう。

■最後に
新規事業の立ち上げや新商品の開発、プロダクトやサービスのマーケティング戦略の立案にあたっては、競合のベンチマーキングが欠かせません。

単に自社商品と競合するような企業についてだけではなく、潜在的に競合となり得るであろう企業も分析することがベターと言えるでしょう。

競合の分析にあたっては、3C分析、4C分析、SWOT分析といったフレームワークを使うと漏れなく効率的に検討できます。企業サイド、そして顧客からの視点をバランスよくミックスして競合分析を行うのがポイントです。

ハイレベルな競合分析をする場合には、他社の市場ポジショニングに関する以下のような情報を集めると役立ちます。

・ターゲット顧客は誰か？
・現在の市場シェア占有率はどの程度か？
・競合他社のビジネスや商品が有する差別化要因
・ユニークな付加価値があるかどうか？
・販促資料の中で際立つ、主な利点や特色
・プロダクトやサービスの価格帯がどうか？
・VC「ベンチャーキャピタル」からの資金調達の有無

これらの情報は、競合他社それぞれの特徴を識別することに加え、ニッチ市場においてどのように他社から差別化を図っているのか、という広範囲な調査を実現してくれます。

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カスタマーセントリックとは、顧客のニーズを第一に考えることを意味し、日本語では「顧客中心主義」と訳されます。

カスタマーセントリックを実践する企業では、カスタマージャーニーのすべてのステップで顧客の声に耳を傾け、顧客に対してどのような顧客価値を提供できるかを一番に考えます。

何か新しい取り組みを行う時や問題が発生したときでも、営業活動を通じて「顧客にどう感じて貰いたいか」を視点の中心に据えれば、企業としての決断がブレなくなります。

そして、その姿勢は顧客のCX「顧客体験」を向上させ、結果的に企業に利益をもたらすのです。

顧客ロイヤルティが高まったロイヤルカスタマーが増えると、自然に顧客から「リファラル紹介」が増加するのもメリットです。

ロイヤルカスタマーはブランドを高く評価するため、他者にも商品やサービスを紹介してくれるのが特徴です。

ですが、BtoBの場合には、既存の顧客からの紹介は、あまり期待できないケースが多いです。

競合を出し抜き、売上を上げるための施策として、社会的な信用と信頼の高い営業顧問の人脈を借り、自社のアンバサダーになって貰うことで、大手企業の新規開拓に必要となる取締役や決裁者となるキーマンとのアポイントなど、アクションを水面下で推進することが可能になります。

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