全社的な収益を高めるためには、コストセンターの業務の圧縮や効率化を推進するとともに作業負荷を軽くし、時間とコスト、労力をプロフィットセンターへ投資することが求められます。

ここ数年、業界を問わず企業の中から「コスト・センターをプロフィット・センターに転換すべきだ」という声が聞こえるようになりました。

そこで今回、プロフィット・センターとは？収益を生み出す考え方が大事な訳について解説します。

■プロフィット・センターとは？
プロフィット・センターとは、収益と費用が集計される部門を指します。ビジネスにおいては、プロフィットセンターの意味合いとしては、「利益を生み出す部門」を指します。

プロフィット・センターは、英語で「profit center」と表記されます。日本語では、収益を生み出す部門という意味があります。

その部門に関する収入と費用の両方が集計され、差額である「利益を最大化」するという組織の根幹となるミッションが与えられます。

あらゆる企業活動には、最初に様々なコストが発生することは、疑いようのない事実ですが、企業にプロフィットが発生するのは、顧客が代金を払ってくれた時になります。

セールスは典型的なプロフィットセンターですが、マーケティングや営業企画などもこの分類に入ります。また、経営戦略室なども、プロフィットセンターと見ることができます。

■プロフィット・センターの役割
プロフィット・センターでは、予め設定された予算や売上収益から費用を差し引いた利益を極大化することが役割だと言えます。

収入と費用の差額を大きくすること収入はできるだけ多く、費用はできるだけ少なくする、「費用対効果」を高めることも大事な目標となります。

ただし、コストセンターと位置付けるかプロフィットセンターと位置付けるかは、企業経営における認識の違いになりますので、戦略次第ではコストセンターをプロフィットセンターへと転換することも可能だと言えます。

例えば、プロダクトを生産する工場をプロフィット・センターとすると、コスト・センターとした場合とは逆に、利益が得られるものであれば、生産工程を改善するなどして、特注品でも積極的に受注していこうというインセンティブが働きます。

標準品の比重が高い会社ではコスト・センターでも問題はないですが、特注品の比重が高い会社では、プロフィット・センターの方が望ましいということになります。

■プロフィット・センターへの転換が必要になった背景
市場での競争が激しさを増す中、企業が生き残るためには、生産性を高め利益を最大化するための業務改革が必要です。

そして、その効果をより高めるためには、特定の一部門だけでなく、全社的に取り組まなくてはなりません。

営業部門は一般に売り上げを計上する部署ですので、営業部門で行うことは、他部門に比べわかりやすいでしょう。

管理部門は、営業のように売り上げを挙げる部署ではありませんので、アウトソーシングすることで社員数は増やしたくないところです。

そこで注目されるのが、コストセンターからプロフィットセンターへの転換です。

肝心なのは、その部門が顧客のために、あるいは利益を生み出すために、どのような価値を提供できるかを見いだすことです。

日常行われる業務を定型化し、業務をやりやすくするとともに、仕事を選別し、社内で不要な仕事を廃止したり、外部委託する方位が成果が上がる可能性が高いと考えられる際は、その方向に持っていくことが大切です。

そのためには、従来どおりの縦割りの見方にとらわれず、柔軟な発想で各部門の改革にあたることが大切です。

■顧問はプロフィットセンターになる必要がある訳
顧問やプロ人材として人気を得るためには、クライアント企業に成果を持って貢献する「プロフィット・センター」になることを目指すことです。

なぜなら、あらゆるビジネスが単なる「モノ売り」から顧客の課題解決を行うこと最大の事業テーマに掲げ、その役割に大きな変化が訪れて来ているからです。

現代は業界を問わずクライアントが抱える本質的な課題を読み解き、いかにして長期的なプロフィットを生み出す仕組みを作り上げつつ、顧客の真の課題を解決できるのか？という「課題解決型」の時代に移行しています。

それゆえ、単発商品の売り切りで終了する商売を脱却し、顧客との関係性を構築し、「いかに取引を継続させるか？」とう観点で、末永いビジネスパートナーにならなければ、明日はない」と考える経営者が増えているのです。

■まとめ
あらゆる会社の中には、大きく分けると会社の売上を上げる部門、その営業部隊をサポートする部門、そして会社全体の仕事に係わる部門とがあります。

売上という利益を獲得するセールスは、社内だけでなく外部からどのような情報やサポートがあれば営業活動がより効果的になるかという課題意識を、常に何かしら抱えているはずです。

例えば、受け身のコストセンターであったカスタマーサクセス部門が、インサイドセールスをできる体制に変革し、クロスセリングの提案などで収益を後押しするススキームを構築することで、プロフィットセンターに転換していくこともできます。

その際、他部署や外部人材とも積極的に連携し、「チームとして収益を上げる」という発想を持つことが、スムーズな転換への第一歩です。

「組織の中に生じるものは努力とコストだけである。プロフィット・センターなるものは、言葉のあやかしに過ぎない。内部にはコスト・センターがあるだけである。

組織は、一定の業績を得るために投入した努力が少ないほど、良い仕事をしたことになる。」

＜ピーター・ドラッカー＞

■最後に
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顧問契約の原資となる顧問料も、外部人材として顧問やプロ人材がもたらす貢献度合いに応じて支払われることが理想だと言えます。

その仕事に対する評価は、作り手側となるプロ人材側が決めるものようなものではなく、使い手側となる企業側がプロジェクトで「達成した成果」に対して相互に決めるものであると考えられるのです。

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