顧問紹介に求めるニーズとは?中小企業の外部顧問への期待と役割

投稿日: 作成者: KENJINS運営会社社長 カテゴリー: 働き方改革   パーマリンク

長年にわたり大手企業の企業の経営幹部や特定の分野の専門家として、培ってきた知識・経験・人脈・スキル・ノウハウを定年により失ってしまうことは、日本社会にとって大きな損失となります。

大手企業のOB人材と中小企業の社長やスタートアップのCEOとをマッチングするのが、顧問紹介サービスになります。

顧問としてクライアントを獲得するためには、案件が登録されている顧問紹介サービスを活用し、エージェントからのオファを受けると効果的です。

企業がフリーランスの顧問に求める期待と役割、プロ人材との顧問契約を検討する際に重視するポイントがあります。

そこで今回、顧問に求めるニーズとは何か、中小企業の外部顧問への期待と役割について解説します。

「人生に挑戦するのに年齢なんて関係ない。そもそもこの世に時間などない。それは人間が勝手に作ったものだ。私は時計師だからそのことが良く分かる。」

<フランク・ミュラー>

■顧問人材、大企業OB人材、シニア人材への顧問紹介ニーズ
中小製造業からの主な顧問紹介ニーズとしては、「後継者育成」「営業促進」「海外展開」などがあります。

後継者がいないことから工場を閉鎖する中小製造業が少なくありませんが、後継者がいて未だ成人していない場合や、後継者いても頼りなかったりする場合、「後継者の教育係」として、顧問を求めてくるケースがあり、これが経営顧問に該当します。

また、新規事業開拓や新製品開発に取り組む中小企業で、これまでの本業とは異なる領域に販路を求める場合、ターゲットとする事業領域に詳しい顧問の知見やコネクションを求めてくるケースは、営業顧問に該当します。

営業顧問には、これまでとは少し違う業界や大手企業を新規開拓したい際に、顧問の持つ人脈を活かし、大手企業の取締役や購買の決裁者とアポイントを獲得し、紹介営業を推進役としての活躍が期待されています。

さらに、中小製造業が海外へ進出しようとする際には、現地に駐在経験のあるシニアや商社出身のシニアを求めてくるケースがあり、これが海外進出を支援する海外顧問に該当します。

海外展開で、特に現地の工場・事業所の立ち上げ支援においては、期間限定でシニア経験者の派遣を希望してくるケースもあります。

1、経営企画・マネジメント職種
経営計画・マネジメントについては、中小企業では体制が十分整っていないところを大手企業からのシニア・顧問人材を活用し、経営の高度化を図りたいとのニーズがあります。

社内のシニアの活用だけではなく、社外のシニア・顧問人材へのニーズのある職種と考えられます。

【主な企業の声】
中小企業は、管理部門の規則がなく、トップが決めたことがルールになる。人事規程もなく、労働条件もその都度決めている。経理も毎月決算して、財務戦略や投資計画もない。

大企業では当たり前の管理が中小企業ではなされておらず、経営管理を高度化する必要がある。しかし、社内にはそのようなことができる人材がいないため、経理、財務分析の経験をもつシニア人材を採用して経営管理を高度化したい。

2、マーケティング・デザイン職種
マーケティングやデザインも中小企業のノウハウに足りないところを大手企業出身者が補ってくれるという理由で、社外のシニア・顧問人材へのニーズのある職種と考えられる。

【主な企業の声】
大企業子会社の人材紹介会社を通じて、早期退職されたシニアを嘱託として採用。当社の製品開発を担当してもらっている。大企業での仕事のやり方は役にたっており、よい方向に向かっている。

面接時に雇用条件を提示し、給料が安くなることなどに納得してもらった上で採用している。全てのシニアがマッチするわけでなく、社風に合わない方は辞めていく。経験・技術ではなく、人として合うかが重要である。

3、営業・販売職種
営業・販売は単なる指導役ではなく、一緒に働きながら若手を導いていけるような人材が求められているが、営業職も社外のシニア・顧問人材へのニーズが高い職種と考えられる。

【主な企業の声】
営業を強化することが課題であるが、若い人材の育成が不十分。そこで、派遣会社を通じて営業ができるシニアを探している。派遣契約で嘱託としての勤務を想定している。

当社の若い人材と一緒に営業活動をして、OJT の中で営業のスキルを教えてもらい、若手の営業トークが上手くなるように教育してもらいたい。

シニアは必ずしも大企業の人でなくても、必要な製品知識を持ち、営業ができる即戦力であれば、中小企業の人材でも構わない。単に若手に教えるだけではなくて、一緒に営業活動をしてもらう中で若手に学んでもらいたい。

4、研究開発・技術開発
マーケティングや営業については自社にない人材を求める意向が強いが、研究開発・技術開発は自社技術をより強化するための人材を求めており、社外から求める場合でも、比較的業種や技術が近いこと、業界団体経由で探すなどある程度顔の見えるネットワークで探そうとする傾向が読み取れる。

【主な企業の声】
技術課のスタッフは中堅、若手で構成されているが、複雑化する顧客からの要求に対応するための体制として十分とはいえず、素材の知識を持ち、かつ機械を理解している技術者を採用してレベルアップを図りたいと考えている。

同じ業界で技術開発を経験した OB 人材であれば、大企業、中小企業問わず、能力的に要求を満たすと考えている。中小企業では、現役で活躍している技術者を採用することは難しい。

採用方法は、人材市場から探すのでは無く、業界団体のつながりで見つけることを想定している。

この業界は狭いので、他社に技術を売るようなことはしないと思うので、技術・ノウハウ流出は心配していない。採用する 顧問人材は、顧問、社員などその人材の能力に応じた待遇を想定している。

5、生産技術・品質管理
生産技術・品質管理については、確実なレベルアップや目に見える成果を求めている。

大手企業で生産管理部門の責任者を務めた経歴などが評価されがちであるが、現場の指導力がなければカイゼン効果は出てこないので、指導者としての力量も問われる。

生産技術・品質管理については社外人材でも構わないというケースもあれば、固有技術が強みとする。会社では自社シニア・OB でなければ通用しないというケースもある。

【主な企業の声】
大企業OBの顧問は在職時に様々な経験をしており、中小企業では学べない多くのことを身につけている。

素形材企業が向上すために必要となる能力をもっているが、中小企業とマッチングが上手くいく場合とそうでない場合が生じる。人間性が受け入れられないと、うまくいかない。

大手企業の品質管理部長を採用し、中小企業の社員を指導して不良率を劇的に改善することに成功した企業もいる。週1回の顧問契約であるが、毎回宿題を出して翌週に回答させるなど、指導方法が優れている。

当社は職人的な技術が会社の強みであり、その伝承が重要な課題である。退職者の技術の伝承のため、自社のOB人材を再雇用して、65 歳以降も延長して雇用している。当社の技能であり、他社のOBでは意味がない。

現在、新入社員から5年目までの若手社員を対象としてOBが指導しているが、OBは体力的にフルに勤務することは難しいので嘱託として勤務している。

6、製造部門
製造部門は若手への技能伝承を目的に、自社のシニア人材の再雇用・定年延長という形態をとる企業が多い。自社の人材にこだわる背景には、技術漏洩などへのリスク対策もある。

他社 OB 人材を採用する場合は、あまり特定の技能や技術に特化せず、汎用性のある技術や技能を有することが望まれている。

【主な企業の声】
高度な技能を伝承するため、退職したOB人材を嘱託として再雇用している。自社の技能伝承が目的のため、他社OBでは意味がない。

取引先を定年で退職した OB 人材を一般職として採用している。大企業出身の顧問は生産管理や原価管理に長けた人が多く、また、他社OBは自社だけでは気づかない気づきを与えてくれるため大変役に立っており、継続的に他社の出身者を顧問として採用している。

また、それとは別に、自治体の行うOB派遣や顧問紹介制度を活用しているが、派遣期間が短く、期待するほどの成果は得られていない。技術・技能は優れていても教え方が悪い派遣OB がいて、自治体も派遣前に教え方を指導しているがうまくいっていないようである。

技術・技能の専門が特化しすぎると、幅広い対応が求められる中小の現場にフィットしない。また、同業出身では営業機密漏洩の恐れがあるため、別業種が望ましい。

他社 OB を採用する際には、退職前の役職に関わらず一般職として採用している。工場長経験クラスの OB も同様である。

顧問を採用しても数年経つと体力に見合った勤務を希望してくることから、結果に対する責任が求められる役職は、採用する側もされる側も、共に望んでいない。仮に工場長として採用するならば、現役で5 年~10 年と活躍できる人材を採用する。

履歴書に設計ができたり、いろいろな測定機器を操作できると書かれていても、実際に採用してみると実務対応できない OB がいる。

過去に経験していても退職前は管理職となっているため、自ら対応することがなく、最新の技術・技能が習得できていない(技術・技能が陳腐化している)。そのため、顧問には特殊な専門能力ではなく、ゼネラリスト的な能力に期待をしている。

ものづくりの企業として、高齢者が長くものづくりをしてきた中でつくりあげた技能は重要な資産であり、若手への伝承が課題である。そのため、自社 OB を嘱託として雇用し、30 代~40 代の社員を育成している。

シニア人材は、これまで 50 歳を超えると給与が急に下がる仕組みだったので、やる気を無くさないように給与体系を改善している。シニアには部下を教育していく役割を期待しているが、見ていると教え方がなっていないと感じる。

決して誉めることはなく、怒鳴ったり、けなしたり、背中を見て学べという姿勢の方も多い。

元設計課長の60 歳代後半のシニア社員に、現在、嘱託社員として働いてもらっている。そのほかにも、他社を定年退職した人材に、当社の検査部門、装置組み立て部門で働いてもらっている会社もあります。

大手メーカーで設計をやっていたような方で、無理はしなくてよいがまだ仕事をしたい、という方に働いてもらっている。

金型開発では大手企業で技術系のトップに近いレベルにまで上り詰めた方に技術顧問という形で来てもらっている。社長のネットワークで来てもらった。

技術のレベルアップを図ることが目的で、分からないことは、この技術顧問に聞いてもらっている。この顧問には客先との勉強会にも出向いてもらい、お客様の教育もお願いしている。

お客様のスキルを上げることにより、当社への発注もより明確化してもらう。大手メーカーの技術者は、CAD/CAM は操作できても、モノづくりを知らないので、実際に製造できないような設計を平気で出してくる。

お客様のスキルが向上すれば、当社の付加価値にもつながるし、お客様とのスムースな取引にもつながる。こういう場面では、シニアの技術が活用できる。

60 歳代になったシニア社員は、3ヶ月に1回ほど面談して、先の方向性を見極めながら働いてもらっている。若いメンバーが困った時にさっと質問できるので、人材育成面では助かっている。

シニア人材は、若手に比べると当然、目の良さや手の動きなど磨きの力も劣ってくるので、同じパフォーマンスを期待するのは難しくなる。

現在、3名のシニアがいて、成形機で出来る簡単な作業をしているが、基本的には、社風の教育をはじめ人材育成に貢献をしてもらっている。また、金型の磨き工程では、シニアの方に嘱託の社員としてお願いしている。仕上げには、15 時間、金型を磨き続ける忍耐力が必要となる。

7、海外営業
海外営業は対象国を相手に商売をした実績を見込まれており、社外のシニア・OB 人材へのニーズのある職種と考えられる。

実務を任せる場合は、海外出張を伴うなどハードな仕事になるため、大手企業から探す場合でも、比較的若手のシニア人材への要望が高い可能性がある。

【主な企業の声】
EU 向けの輸出を強化しているが、人員が不足しており、即戦力となる海外営業経験者が欲しい(EU 向けの輸出の経験者で、英語力があれば望ましい)。

弊社は中小企業であり、現役の優秀な海外営業経験者を獲得することが難しい。そこで、海外顧問人材であれば採用しやすいのではないかと考えている。大企業の OB でなくても良いが、65 歳を超える顧問は体力的に難しいため考えていない。

社員として受け入れるが、待遇は管理職ではなく営業担当者を想定しており、給与等条件も社員と同じ待遇を考えている。当社の社風に合うか、スタッフと上手く折り合えるか等を懸念している。

海外へ進出しないかわりに、徹底したグローバル化を図り、海外から仕事をとってくる決意をしたので、大手企業から海外営業を担当できる比較的若手のシニア人材を採用した。取引先のネットワークで紹介してもらった。

8、海外生産
海外生産工場を立ち上げる場合は、実際に海外で現地法人を立ち上げた経験のある大手企業のシニア・顧問へのニーズが高く、工場長として赴任させる場合は製造技術だけではなく、現地技術者等の労務管理もできるようなマネジメント能力が求められている。

海外生産についても、社外のシニア・OB 人材へのニーズのある職種と考えられる。

【主な企業の声】
海外に生産拠点をもっているが、急速に需要が拡大しており、生産ラインを拡大する必要がある。そのスタッフは自社社員の育成が追いついておらず、任せられる人材がいない。

そのため、同じ業界出身で素形材についての技術的な理解があり、海外での製造拠点を立ち上げた経験をもつ OB 人材を獲得したい。

現在、同業者の紹介で探している。受入は顧問、アドバイザーの職務で考えている。受入にあたり、人として当社と折り合えるかどうかが問題と考えている。

シニアの OB 人材としては、タイ拠点の工場長として、ヘッドハントで大手企業出身の方を採用している。しかし、大手からのヘッドハントは、社内の反発もある。

当社の哲学も理解していないので、禁じ手ともいえるが、当社にはないものを持っている人材のみを採用している。なお、海外拠点の工場長は、語学の能力ではなく、技術者等の労務管理の能力が求められる。

■マッチング支援のポイント
日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」のこれまでの顧問紹介の傾向として、シニア人材の顧問契約は、製造部門より、ホワイトカラーの部門、特にマネジメントのポジションになるほどマッチングの難易度が高くなります。

派遣されるシニアの大半は大企業出身者で、中小企業へ派遣されると“上から目線”になりやすいです。

「大企業の気分が抜けない」と言われる所以になります。

そのため、KENJINSでは顧問派遣をする際には、ミスマッチを無くすための事前の書類審査や事前のオンライン面談に力を入れています。

ですが一方では、顧問を受け入れる側の中小企業にも問題が多々あるのが現状です。

中小企業は「大手のシニアなら何でもやってくれるはず」と過剰な期待を抱きやすく、「まずはお手並み拝見」という丸投げのスタンスをとりがちです。

また、大企業と中小企業では働くソフトインフラが大きく異なります。

大企業出身のシニアは内部統制がとれた環境で人事や経理を担当してきたので、それが当たり前と思ってしまいがちですが、中小企業は、環境整備や内部統制が十分ではなく、書類管理も満足にできていない企業に派遣されると、シニアは十分能力を発揮することができくなります。

シニア人材のマッチングを図るには、働く側(シニア)にも、受け入れる側の中小製造業にも教育や意識改革が必要で、また、マッチングを成功させるには「どういう仕事をしてもらいたいのか」という条件を事前にきっちり詰める必要があります。

漠然と「人が欲しい」ではマッチングは成功しないので、KENJINSでは、人を欲している中小製造業のニーズをきめ細かくヒアリングするよう努めています。

■最後に
日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」に登録を頂いている顧問人材は、大手上場企業の元課長、主幹以上の管理職であり、幹部ポストへの昇進から外れたポストオフの人材となります。

大企業の管理職は、役職定年によりポストオフになると外に出ざるを得なくなります。

それらの人材は管理職まで昇進した人材で優秀な人材が多く、大企業のキャリアの中で主任、係長、課長等の管理職研修も受けており、管理能力も高いです。

シニア人材の顧問登録は、自ら手をあげたホワイトカラーを中心に登録者がいます。モノづくりの現場で活躍している技能者はポストオフの対象とならないため、あまり受け入れていません。

年齢層は概ね 40 代以上のミドル・シニアを対象としていますが、実際には55歳から60歳のシニア人材が多いです。職種は技術、設計、研究、営業、総務、人事、経理などバラエティに富んでおり、管理職がほとんどを占めています。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」は、様々な人が登録していますが、大企業のOB が多いです。役員経験者もいれば生産現場で従事していた方もいます。

専門領域は、経営企画・戦略立案が 15.4%、販売・マーケティングが 11.6%、人事・労務が 10.7%、生産管理が 10.6%等、幅広いです。

一方、中小企業のアドバイスのニーズは販売・マーケティングが約4割を占めており、人事・労務管理が 14%、経営企画・戦略立案が 12%、生産管理は 1 割となっています。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、事業会社で培った知識・経験・人脈を活かして顧問やコンサタントとして活躍したいと考えるシニアやミドル人材を対象に、企業の経営課題を解決に導く「顧問」や「プロ人材」を募集しています。

これまでのキャリアを活かした仕事や、新たなキャリア・働き方に挑戦しようと考えている健康で働く意欲のある方を求めています。

まずは是非、日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」に、フリーランスの顧問や副業のプロ人材としてご登録ください。

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本田季伸のプロフィール

Avatar photo 連続起業家/著者/人脈コネクター/「顧問のチカラ」アンバサダー/プライドワークス株式会社 代表取締役社長。 2013年に日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」を開設。プラットフォームを武器に顧問紹介業界で横行している顧問料のピンハネの撲滅を推進。「顧問報酬100%」「顧問料の中間マージン無し」をスローガンに、顧問紹介業界に創造的破壊を起こし、「人数無制限型」や「成果報酬型」で、「プロ顧問」紹介サービスを提供。特に「営業顧問」の太い人脈を借りた大手企業の役員クラスとの「トップダウン営業」に定評がある。

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