現在、世界中で様々な業界構造の変化とインターネットの普及により情報家電が登場したり、AIなどの技術的な進化が加速しているため、付加価値の源泉であるイノベーション活動を取り巻く環境も大きく変化しています。

新商品開発や新規事業立上げに必要となるイノベーションには、他社に製品で差別化する「プロダクト・イノベーション」と、開発・製造・物流などで他社が真似できない革新的なプロセスを実現する「プロセス・イノベーション」の2つがあります。

近年、イノベーションに必要な経営資源を、一企業ですべてカバーするのが困難になっており、外部から技術顧問を招聘することや他社との連携、大学・産学官連携など、外部とのアライアンスが注目されています。そこで今回は、プロダクト・イノベーションの説明と技術革新に技術顧問が必要な訳について解説します。

「イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。組織のなかではなく、組織の外にもたらす変化である。」

＜ピーター・ドラッカー＞

■プロダクト・イノベーションとは？
イノベーションを端的かつ包括的に定義すると「社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組織・社会の幅広い変革」となります。

つまり、プロダクト・イノベーションとは、革新的な新製品を開発して、利用可能なリソースや価値を効果的に組み合わせることで、これまでにないプロダクトもしくは、従来から大きく改善された製品やサービスなどの「価値」を創出し、生活様式あるいは産業構造に変化をもたらすことを指します。

簡単に説明するとITシステムで特定分野の課題を解決するためのAIソリューション開発、IOT技術を駆使した新商品の開発、物流分野におけるプラットフォーム事業など、他社が真似できない革新的なプロセスを実現し、他社が追撃できないプロダクトを武器に競争優位性を打ち出すことになります。

これまでに存在していたものを組み合わせたり、新たな発想を加えたりすることにより、今までにない新しい製品を作り上げる新しい生産物の創出するためのイノベーション手法になります。

現在、新たな会社を興す若手のIT起業家が増えていますが、中小企業やベンチャー企業の場合には、今日のようなインターネットの普及やAI技術の急速な進化が激しく、社会的な環境変化が激しく時代は、「プロダクト・イノベーション」が望ましいと言われています。

■プロダクトイノベーションが重要な理由
日本の産業は、製造業の競争力が高く、大企業が経済に対する影響力が高いという特徴があります。そのような中、近年、急速な時代の変化と競争環境の激化により、企業規模を問わず新たな付加価値の創造に全力で取り組むイノベーションの必要性が増しています。

起業家として独立した場合、会社を立ち上げて終わりではなく、沢山の創意工夫を行い失敗を重ねながら、顧客の課題を解決し売れる商品やサービスを開発できるかが生命線になります。

仮に一度成功を勝ち取ったとしても、競合他社の猛攻を受けるケースもあるため、時代の流れに取り残されないためには、常に新しい取り組みを続ける必要があります。

イノベーションと言うと、革新的なスタートアップに与えられた専売特許と思われがちですが、継続的な事業を展開するためには、業界や規模を問わずあらゆる会社にとって必要不可欠な取り組みになると言えます。

なぜなら、オープンイノベーションによりこれまでに存在していたものを組み合わせたり、新たな発想を加えたりすることにより、今までにない新しい製品を作り上げる新しい生産物の創出するためのイノベーションを起こすことも可能だからです。

イノベーションが機会をもたらす領域を発見するには、既に可能になっているにも関わらず、欠落したままになっている商品やサービスで致命的に重要なものは何か、経済的な効果を一変させるものは何かを問うと、革新的なシーズが見つかる可能性があります。

■プロダクトイノベーションの２つの種類
プロダクトイノベーションは、企業が成長するために必要な改革の一つです。クレイトン・クリステンセン教授は、イノベーションについて「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」の2つに分けました。

１、持続的イノベーションとは？
持続的イノベーションとは「顧客の満足のために、今ある製品に起こした革新」になります。持続的イノベーションは、改善型のイノベーションになりますので、既存の市場で求められている価値を向上させて起こすイノベーションのことです。

自社製品をより良くすることは、顧客の要望でもあり、技術開発の目標になります。技術改良により、以前の製品よりも高い性能の製品を世の中に出すタイプのイノベーションは、プロダクトを開発している製造メーカーや独自のサービスを生み出した企業であれば、どこの企業でも行っています。

２、破壊的イノベーションとは？
破壊的イノベーションは既存の市場でニーズがあり、既存の市場で当たり前ともいえる価値を低下させて、新しい価値基準を市場にもたらすイノベーションのことです。

既存事業で培ってきた技術や知見を今まで参入しなかった業界の事業に生かすことで、企業の活路を見いだせる可能性が出てきます。破壊的イノベーションは、「全く新しい製品やサービスを生み出すこと」と「既存の製品のうち一部の価値に焦点を当てて、顧客に価値を提供するもの」です。

破壊的イノベーションを生み出すためには「顧客が本当に欲している機能」を見抜く必要があります。そこで役立つのが「ジョブ理論」です。ジョブ理論とは、顧客が解消したい不満や達成したい願望を「ジョブ（仕事）」、そのためにプロダクトやサービスを用いることを「ハイア（雇う）」として顧客のインサイトを見極める理論を指します。

■イノベーションの５つの種類
イノベーションを初めて定義した経済学者ヨーゼフ・シュンペーターは、著書「経済発展の理論」の中で、イノベーションを以下の5つに分類しています。

１、プロダクトイノベーション
プロダクト・イノベーションとは、革新的な新製品を開発して、差別化を図ることを指します。IT産業は、現在進行形で多くのプロダクト・イノベーションが行われており、日本経済の将来を考える上でも更なる発展が期待される分野です。

プロダクトイノベーションに必要なポイントは、具体的な製品の創造を行い、他の企業が今まで開発した事例がない製品を生み出すことです。ありそうでなかった製品を社会に向けて提供することで、企業は社会的にも大きな信頼と利益を得られます。

２、プロセスイノベーション
プロセスイノベーションとは、製品の製造工程や流通工程を変革して、効率化を武器に競争力を高めることを指します。画期的な方法を駆使し、物の生産やサービスの工程においてスピードアップ、効率化、簡略化などを実現するイノベーションです。

プロセス・イノベーションは作業の工程（プロセス）におけるイノベーションを指しています。プロセスイノベーションでは、製品をつくるときの作業過程・工程を変化させます。結果、業務が時短されたりコストがカットされたりして経営を安定的なものにしていく流れです。

具体的には、ロボットの導入による人件費の削減や、仲介業者との取引をせずに自社での販路を獲得することによる販売経費の削減などがあります。これにより、時間やコストの削減を図り、競争力を高めることを狙っています。

３、マーケット・イノベーション
マーケット・イノベーションとは、新しい市場に参入し、販売先や消費者を開拓していくことや、これまでのマーケティング方法、販売促進方法を見直し、イノベーションを起こすことを指します。

異業界の会社が新しい業界で新たにビジネスをはじめることもこれに該当します。それまでビジネス市場として見込まれていなかった領域に価値を見出し、新たな市場として開拓するのが、マーケット・イノベーションです。

４、サプライチェーン・イノベーション
製品をつくるための原材料の仕入れ先や供給ルート、消費者への配送方法などを最適化するのがサプライチェーン・イノベーションです。製品の材料や部品の調達から、製造、在庫管理、配送、販売、消費までの一連の流れを「サプライチェーン」と呼びます。

仕入れ、製造、輸送、販売など、供給に関するあらゆるプロセスにイノベーションを起こすことで、大幅なコストダウンや新しい価値を生み出すことができます。

経済産業省による2019年サプライチェーン・イノベーション大賞を受賞したキューピー株式会社の物流の取り組みはその一例でしょう。物流業務において他社との協業を行い、物流効率の向上、CO2排出の削減に成功しました。

５、組織イノベーション
組織の在り方を見直し改革を行うことで目覚ましい成果を上げるのが組織イノベーションです。イノベーションが生まれやすい環境を整えたり、仕組み・制度を導入することが大事です。

既存の企業組織を超えた協業体制を作ったり、社内ベンチャー制度で新たな組織を作り上げたりすることも、組織イノベーションに含まれます。

■プロダクトイノベーションの４つのアプローチ方法
プロダクト・イノベーションのアプローチには、「商品コンセプト型」「類似品型」「技術主導型」「ニーズ主導型」があります。

１、商品コンセプト型イノベーション
コンセプト主導型は、創出されたアイデアをコンセプトに落とし込み、新製品開発に必要な技術・素材・部品などを追って開発していく、技術主導型とは真逆のイノベーションになります。

「商品コンセプト型」は、商品のコンセプトを明確にした状態で、そのコンセプトを実現するために必要となる技術や素材、部品などを開発していくアプローチ方法です。これまでにない商品、もしくは従来から大きく改善された製品・サービスなどの「価値」を創出・提供する取り組みになります。

「商品コンセプト型」は、必要とする技術や素材などの開発が難しい傾向にあります。そのため、このアプローチ方法は非常に難易度が高いものの、開発に成功すると革新的な製品の開発につながる可能性が高いです。

２、類似品型イノベーション
類似品型は、独創的な製品を模倣して開発する際、現存する製品よりもさらに利便性・機能性の高い製品開発の過程で生み出される「素材・部品イノベーション」が主流となります。

「類似品型」は他社が開発した独創的な製品を追従して開発するアプローチ方法です。製品・サービスに対して、市場が「良い」「欲しい」と思うだけでなく、それに対価を支払う仕掛けや見せ方を通じて、企業がその後の拡大に必要な収益をあげる取り組みになります。

形をつくる差別化によってシェア拡大を狙う「チャレンジャー企業」に対抗して、業界の最大シェアを獲得している「リーダー企業」が使うことが多いです。

３、技術主導型イノベーション
技術主導型では、独創的で高い技術力を背景に、革新的な新製品の開発を行います。「技術主導型」は独創的かつ高い技術を活用して、革新的な製品を開発していくアプローチ方法です。基本、生産者（開発者）視点でのイノベーションとして分類されます。

創出する価値・サービスが、BtoCであれば人々の生活、BtoBであれば産業構造の変革をもたらすものです。製品・サービス自体が社会変革を実現するだけでなく、結果的に次なる新たな産業やビジネスの創出をもたらすプラットフォームやきっかけとなります。米国のシリコンバレーの技術ベンチャーなどが得意とする傾向にあります。

４、ニーズ主導型イノベーション
ニーズ主導型では、市場ニーズに応える形で、新製品の開発を行います。「ニーズ主導型」は消費者のニーズに合わせて製品を開発していくアプローチ方法です。変革の対象が、国や特定地域に限られず、先進国・新興国といった枠組みも超えて世界中に広がります。

マーケティング活動で消費者の抱える課題や市場ニーズを捉え新製品開発へとつなげていくことから、現存する製品よりもさらに利便性・機能性の高い製品開発の過程で生み出される「素材・部品イノベーション」が主流となります。

■まとめ
プロダクト・イノベーションとは、既存の知識、製品、顧客のニーズ、市場など、すでに存在するものを、はるかに生産的な一つの全体にまとめる上で必要な小さな欠落を発見し、そのプロダクトの提供に成功することを指します。

日本企業は、過去に発明牽引型のイノベーションを創出し、普及・展開型のイノベーションによって競争力を維持している企業がいる一方、多くの企業が発明牽引型、普及展開型、21世紀型のイノベーション創出に苦戦しています。

日本には、ユニコーンと呼ばれる高付加価値企業が3社登場しています。日本のスタートアップも今後、破壊的イノベーションを実現し、世界を席巻する可能性がある一方、大手企業も含めGAFAなどに伍する数億規模のユーザーを持つ企業は不在です。

21世紀型のイノベーションについては、大企業、スタートアップともに取り組みを発展させている段階であり、その実現は道半ばの状況になっています。

新たなプロダクト開発は、企業がビジネスで継続的に利益を得るために必要なことであり、慎重かつ正確な判断が求められるものです。しかし、初めてプロダクト開発に携わる場合や自社にプロダクト開発のノウハウがあまり蓄積していない場合、なかなか正しい選択ができないケースも珍しくありません。

プロダクト開発を進める場合、まず重要となるのが「ユーザーのニーズを満たすもの」を創出することだと言えます。

ユーザーのニーズを満たすものを作るためには、ユーザーが抱えている不満を把握することがポイントとなりますが、ユーザーが自身の課題や不満に気付いていないケースもあります。ユーザーが気付いていないニーズのことを潜在ニーズと呼びますが、企業が潜在的ニーズを把握すれば「かゆいところに手が届く商品」の開発が可能となります。

戦後の日本においては、世界を席巻する様々な発明牽引型のイノベーションが創出されましたました。しかし、現在は新しい発明の余地が少なくなり、日本のみではなく世界中の企業が、新しい製品・サービスの創出に苦慮しています。自社のターゲットを設定した上で、そのユーザーが持つ顕在的・潜在的ニーズの創出を進めプロダクト・イノベーションを実現して行きましょう。

■最後に
日本企業の研究開発の内訳は、既存技術の改良型の研究開発が半分以上を占めており、市場開拓型の研究開発、非連続型の研究開発の割合が低い傾向にあります。

特に人材に関しては、人材の流動性の低く正社員の割合が高くなっており、日本では突出したエンジニアリングのスキルと経営にも精通したMOT人材に対する評価・報酬を与えるという制度が整っていないなど、様々な問題が生じています。多様性と言う観点からも日本企業では、オープンイノベーションに対する取り組みや投資資金、外部人材の人員数は、諸外国と比較し低い水準となっていると言えます。

革新的なプロダクト・イノベーションを自前主義で行うことは理想ですが、従来の事業分野で外部企業の技術を活用して事業を創出することもできます。自前主義によって新たな顧客の価値を生み出すイノベーションを生み出すことがより困難になりつつあるのは確かです。

イノベーションを実現するに際しては、自社で完結するアウトサイドイン型と、自社技術やリソースを外部に提供しスタートアップなどを支援するインサイドアウト型を区別し、オープンイノベーションを推進することも有効な施策になります。

■オープン・イノベーションの特徴
・社内に必ずしも優秀な人材を必要とせず、社外の優秀な人材と協業する。
・事業化に向け、必ずしも基礎から研究開発を行う必要はない。
・開発されたイノベーション価値の確保に、社内の研究開発も必要となる。
・開発期間を短縮し、いち早く製品を市場にリリースすることで先行者利益を獲得できる。
・外部の客観的な意見を取り入れることで、優れたビジネスモデルの構築が可能となる。
・自社内で確立した知識や技術を、技術ライセンシングとして提供することもできる。

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