製品ライフサイクルとは?プロダクト毎にPPMを策定する必要性

投稿日: 作成者: KENJINS運営元代表 カテゴリー: 運営会社社長   パーマリンク

製品の売り上げは、新発売から時間の経過と共に「導入期」、「成長期」、「成熟期」、「衰退期」の各段階を辿ると言われています。段階ごとに顧客の認知度、理解度、競合状況などが異なるため、マーケティング戦略も変えていかなければなりません。

複数の事業を経営する企業では、限られた経営資源を各事業に適切に分配し、投資対効果の最大化を図ることが肝要です。

そこで今回は、製品ライフサイクルの説明とプロダクト毎にPPMを策定する必要性について解説します。

「成長を続けるためには、私たちは学び、決断し、実行し、そして、なおも学び、決意し、実行しなければならない。」

<スティーブン・コヴィ>

■製品ライフサイクルとは?
製品ライフサイクルとは、商品が市場に出回ってから撤退するまでのあいだに、導入期・成長期・成熟期・衰退期という4つの段階があるとするマーケティング理論。英語そのままにプロダクトライフサイクル(Product Life Cycle: PLC)とも呼ばれます。

それぞれの段階で、製品と利用方法についての顧客の理解度の違い、競合の強さの違い、マーケティング組織の発達段階の違いなどにおいて特徴が見られ、それに伴ってマーケティング戦略課題が異なってくるため、おのずとマーケティング戦略も違ったものとなります。

製品ライフサイクルを理解できれば、マーケットにおける自社の製品の状況を知ることができるので、「CMを流す」、「サンプリングをする」といった施策を導入するタイミングや、増産して販路を拡大するチャンスを逃すことなく、製品が市場での存在感を増しているところで売り上げを拡大することができます。

■イノベーター理論との違い
プロダクトライフサイクルとイノベータ理論は、モデルの外観がとても似ています。プロダクトライフサイクルの導入期は、イノベータ理論のイノベータに支持される点でも、モデルの理論も似ています。

プロダクトライフサイクルは、イノベータ理論に比べると、グラフの縦軸が異なります。プロダクトライフサイクルの縦軸は売上ですから、プロダクトライフサイクルの要素の中には、3C分析でも登場する、市場(顧客)、自社(製品)、競合があります。一方で、イノベータ理論の縦軸は割合であり、主に市場(顧客層)に焦点を絞っています。

イノベータ理論は、市場における顧客の購買行動の分布であり、プロダクトライフサイクルは、製品市場の発展から衰退までを示す1つのモデルであることを覚えておくとよいでしょう。

■成長フェイズに合わせたマーケティング戦略
ビジネスを継続・発展するためには、客観的な視点をもとに事業全体のサイクルを見極めて、時期に合わせた戦略や戦術を決めることが重要です。その際に鍵となるのが、製品ライフサイクルの4つの時期になります。それが、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4つです。

1、導入期
自社製品が完成し、いざ市場に売り出そうとしても、導入期ではほとんどの顧客が製品の存在自体を知りません。導入期には、とにかく製品を皆に知って貰うためのデモ活動を行うことが重要です。

新製品が初めて市場に登場する導入期は、製品の知名度や認知度が低いため製品はあまり多く売れず、売上は緩やかにしか増加しません。製品が市場に投入されたばかりで、売上がまだほとんど見込めません。

むしろ、技術開発や広告などにコストがかかるという理由で、多くの場合は赤字になります。新製品を市場に投入するとき、競合よりも早く市場に参入できれば、その後の利益は極めて大きくなります。しかし新しい市場に参入するリスクは大きく、費用もかかります。

導入期の製品は、誰にも認知されていない状態。まずは、消費者に「欲しい」と思われるようなわかりやすい価値を持たせることが大切です。導入期の製品は認知度が低く、ほとんどの人に知られていません。そのため、まずは広告宣伝を通じ、製品の価値を認知させることが最重要課題となります。

2、成長期
時間の経過とともに製品の認知度が高まり、製品を欲しがる人が増え、売上が加速度的に伸びてくるこの時期のことを成長期と呼びます。この時期には参入企業も増え、販売価格も手頃になってきます。

マーケティング方針は市場シェアの拡大にありますが、シェア拡大に惹かれて参入企業も増えていきます。そのため、シェア拡大のための戦略は、生産ラインの拡張、製品の改良、サービス拡充、広告メッセージの変更、価格の引き下げなどの施策をとることになります。

成長期には、どんどん拡大していく市場を狙って新規業者がぞくぞくと参入してきます。似たような価値・機能のライバル製品が増えるため、他社の商品に埋もれないよう、自社製品に付加価値や独自性をつける必要があるのです。

この時期は、流行最先端のアーリーアダプターと呼ばれる人と、アーリーアダプターを追随するアーリーマジョリティと呼ばれる人をターゲットにするのが重要です。

3、成熟期
製品が顧客にかなり顧客に対して行きわたり、売上が伸びる勢いが弱まってくると成熟期に入ったといわれます。
成熟期には利益は安定し最大になるものの、市場の成長が鈍くなります。参入企業数も多いため過当競争が発生し、値崩れから利益率が悪化します。

市場の成長率が低下する成熟期でのマーケティング方針は、シェアを維持しつつ、利益を最大化することにあります。企業の方針としては、ブランドと製品を多様化することでターゲットをひろげ、それにあわせて流通チャネルを拡大し、競合並みかそれ以下に価格を下げるという施策がとられます。

成熟期には、製品の種類やデザインのバリエーションを増やしたり、女性や高所得者など、特定の顧客を狙った製品を打ち出したりして、製品をブランド化させ、プロモーション活動に力を入れていきましょう。

4、衰退期
時間の経過とともに製品自体が顧客のニーズに合わなくなる、あるいはもっと魅力ある新製品に世代交代することで売上が減少しはじめる時期のことを衰退期と呼びます。この時期には、撤退企業も増え、売上も先細り感が強まります。

衰退期になると、製品のプロモーションだけでは売れなくなってきます。市場には類似製品が溢れてくる時期なので、ここで無理に販路を拡大するのはコストばかりがかかり、得策ではありません。それよりも、不要な機能やサービスを見直し、製品をスリム化させていくことが重要です。

製品が洗練されれば、さまざまな顧客層にアプローチできるようになります。飽和期にはプロモーション活動よりも、製品の改善を通して利益を出していきましょう。市場に残っている企業は、維持コストのかかる製品を排除し、利益の出る製品やチャネルを絞り込んで、プロモーション費用の削減や、価格を下げるという施策を取ることになります。

このように製品ライフサイクルという切り口からある製品をとらえると、企業がその製品からどのように利益をあげていこうとしているのか、あるいはなぜ新製品を出さずに、なぜそういった手を打つのかを読み解くことができます。衰退の原因は、技術革新、競争の変化、ニーズの変化など様々であり、市場の見極めは難しいと考えられます。

■製品ライフサイクルの例外もある
製品ライフサイクルは、製品が市場に投入されてから衰退するまでのプロセスを、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4つに区分することで市場成熟度を容易に理解することができます。

ですが、必ずしも区分された通りのプロセスを辿るとは限りません。製品サイクルは、完全に万能なモデルではありません。なかには、プロダクトライフサイクルでは説明できない製品カテゴリーがあります。

長期短期を問わず、季節や時期などに左右される製品は、プロダクトライフサイクルのモデルに会わないことがあります。ファッションに関する製品や商品が該当します。ある一定の時期がすぎると、再び流行ることある製品カテゴリーは、導入、成長、成熟、衰退を小刻みに繰り返すことがあります。

ハイテク製品もプロダクトライフサイクルのモデルとは異なり、導入期から成長期に向かい、そのまま衰退してしまうこともあります。このことからも分かる通り、必ずしも製品ライフサイクルを辿る訳ではなく、将来を予測することは大変難しい時代であることを理解しなければなりません。

■製品ライフサイクルを考慮したPPM策定の必要性
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント「PPM」とは、アメリカの戦略コンセルティング会社、ボストン・コンサルティングが1970年代に提唱した、経営資源の再分配の優先順位を策定するためのフレームワークです。

縦軸を「市場成長率」、横軸を「市場シェア率」の2軸で構成したマトリクスを、「花形(star)」「問題児(problem child)」「金のなる木(cash cow)」「負け犬(dog)」の4つのエリアに区分します。そこに、自社の各事業や製品を明示することで、営業戦略立案フェーズにおける戦略的意思決定に役立てていきます。

1、花形(市場シェア高×市場成長率高)
花形とは、成長率の高い市場で多くの相対的市場シェアを誇る事業です。成長率の高い市場は多くの企業にとって魅力的な環境なため、市場競争が激しくなります。

売上が急速に拡大し、資金流入が多いです。しかし、競合他社も多数存在するため、多くのマーケティング費用を要し、大幅な資金流入には至りません。市場成長率が鈍化した際に金のなる木へとシフトできるよう、市場シェアを維持することが肝要となります。

<特徴>
・市場成長率が高く、魅力的な市場である。
・市場シェアの獲得に向け、積極的な投資が必要となる
・市場シェア率が高く、売上向上が見込める一方、資金流出も大きい。

2、金のなる木(市場シェア高×市場成長率低)
金のなる木とは、市場の成長は見込めずとも、高い相対的市場シェアを誇る事業です。成長の勢いが落ちた市場へ新たに参入する企業は少ないため、市場競争が起きにくく、事業に積極的な投資が必要ありません。

市場占有率が高く資金流入が多くあり、市場成長率が鈍化しているためマーケティング費用の投下も行わないため資金流出が少ないです。事業として最も利益を獲得できる状況にあります。獲得した利益は、問題児や花形に投資することで、金のなる木へのシフトを目指すことができます。

<特徴>
・市場成長率が低く、新規参入のメリットが小さい。
・市場での競争が穏やかであることから、積極的な投資を必要としない。
・市場シェア率が高いため、事業利益を生み出しやすい。

3、問題児(市場シェア低×市場成長率高)
問題児とは、市場成長率は高い一方で、相対的市場シェアがまだ確立できていない事業です。売り出したばかりの事業が問題児となりやすく、利益はまだ少ないものの、シェアを確立できれば花形へ転換する可能性を秘めています。

設備投資やマーケティング費用に多くの先行投資を行う必要がある一方、資金流入が少ない状況。市場成長率が高い間に市場シェアを獲得し、花形へのシフトを目指す。成長率が鈍化してしまうと花形や金のなる木にはなれず、負け犬となってしまう。

<特徴>
・市場成長率が高く、魅力的な市場である。
・市場競争が激しく、積極的な投資が必要となる。
・市場シェア率が低く、売上・利益の向上が容易ではない。

4、負け犬(市場シェア低×市場成長率低)
負け犬とは、市場成長率が低く、かつ相対的市場シェアも低い事業です。成長の余地がない市場で十分な利益があげられず、継続する意味があまりない事業ともいえます。挽回の余地がなく、早期に市場からの撤退を検討すべき事業に位置付けられます。

なるべく早いタイミングで市場から撤退して、負け犬に割いていた経営資源をほかへ回す方が賢明かもしれません。一般的に問題児が軌道に乗れなかった場合は負け犬へ転落するため、問題児の動向は注意深くみておくといいでしょう。

<特徴>
・市場が成熟しており、成長の可能性が低い。
・市場シェアが低く、利益を生み出しにくい。
・挽回できる可能性が低いため、事業整理を検討する段階にある。

■プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント「PPM」の限界
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント「PPM」は、着眼点がキャッシュに限定されたフレームワークである点に起因した限界が多くみられると言えます。

しかし、事業(製品)のライフサイクルや市場の動向によっては、問題児が負け犬になったり、花形が金のなる木になったりするといった変動が起こります。

企業では、たとえ別事業であっても、各事業が相関関係にある場合も多く、単純にひとつの事業を4つのいずれかに区分できないケースも多くあります。各事業がどこに仕分けされるかによって、経営戦略のとり方は変わります。どの戦略であっても、貴重な経営資源を適材適所に振りわけることに繋がります。

今後の成長が望める事業であれば積極的に資源を投入すべきですし、将来性も収益性もない事業であれば撤退を考えるべきです。こうした判断をするためには、それぞれの事業がもつ特徴を知る必要があります。そこで役立つのが、「プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)」という分析手法になるのです。

■まとめ
製品ライフサイクルは、市場に製品を投入する際に考慮すべき基本的なフレームワークです。製品ライフサイクル管理をせず闇雲に製品開発や販促を行っていると、コストの無駄が大きくなったり、思うような利益が得られなかったりと、市場での苦戦を強いられるリスクが高くなってしまいます。

マーケティング戦略は、製品単体を見て固定するのではなく、製品ライフサイクルという大きな視点で製品を捉え、柔軟に対応していくことが大切です。

事業は「経営の目的を達成するための活動」にフォーカスするため、プロダクトを含む事業全体の現状を客観的に見極め、方向性を再確認しながら道筋を決めていく必要があります。その際、役に立つのが事業ライフサイクルの4つの時期に基づく視点であり、事業の命綱とも言えるのです。

プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)とは、お金や資材、人材といった会社の経営資源を無駄なく事業へ分配するために使用する分析手法です。「プロダクトポートフォリオ」という言葉は、「会社が展開する事業の一覧」と置き換えるとわかりやすくなります。とくに製造業では、事業をひとつの製品、もしくは製品群と捉えるとよいでしょう。

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本田季伸のプロフィール

KENJINS運営元代表 ★連続起業家★著者★人脈コネクター★KENJINSプロデューサー★「顧問のチカラ」伝道者★プライドワークス株式会社 代表取締役。 大学卒業後、日本食研株式会社を経て25歳で起業。複数のITベンチャーを創業する。業界初のサービスであることにこだわり、地域密着型コミットサイト、有店舗連動型ブランド品オークションサイト、日本初の出前サイト、セミナーチケット共同購入サイトなどを立ち上げる。クーポンサイトの運営時にバーコードを電子化し、チケットや会員証として携帯電話の画面上に表示するアイデアを世界で初めて考案し、発明者として20件以上の特許を申請し権利を取得。2002年にKDDIと共同で歌手の矢井田瞳のコンサートで電子チケット入場を実用化させ、モバイルチケットのパイオニアとして一躍注目を浴びる。 2012年に「賢人たちに学ぶ 道をひらく言葉」を出版。後に3部作となり累計販売部数は、75,000部を超える。2013年に日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」を開設する。プラットフォームを武器に顧問紹介業界で横行している極端な顧問料のピンハネの撲滅を推進。「顧問報酬100%」「顧問料の中間マージン無し」をスローガンに、これまでの顧問紹介業界に創造的破壊を起こし、「サブスクリプション型」や「成果報酬型」で、「プロ顧問」紹介サービスを提供している。特に複数の「営業顧問」の人脈ネットワークを活用した大手企業の役員クラスとの「トップダウン営業」に定評がある。

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