トップマネジメントに求められる役割と使命とは?

投稿日: 作成者: KENJINS運営元代表 カテゴリー: 運営会社社長   パーマリンク

AI・IoT・5Gといった新たな技術革新によりビジネス環境が変化するスピードが飛躍的に早くなり、事業の維持・継続が難しい時代が到来しています。企業運営にあたるトップマネジメントの役割と責務は、かつてないほど大きくなっています。そのような時代の変革期において企業をより成長させるためには、正しい方向づけを行い、ビジョンを明確にし、妥当な基準を設定できるトップマネジメントの構築が不可欠となります。

トップマネジメントが手掛ける仕事は多岐に渡り、多様な能力と資質が要求されます。今回は、トップマネジメントの役割や備えるべきスキル、課題などについて解説します。トップマネジメントの特徴を把握しておくことで、どのように自社のトップマネジメントを改善すべきか参考にしてみてください。

■トップマネジメントとは?
トップマネジメントとは基本方針の決定をはじめ、経営計画の策定や組織管理、調整、統制など経営に関する総合的役割と最終責任を担う人物や機関のことを指す経営用語です。トップマネジメントは組織の成長と繁栄に大きな影響を及ぼす重要な役割を担っています。

トップマネジメントは、経営に関する総合的な判断を下したり、組織の根幹に関わる業務を遂行したりする立場にある。一般的には、会長・社長・CEO・COO・副社長・支店長・取締役員などがあてはまり、グループの場合は経営者層と呼ばれることもあります。

■ISO規格によるトップマネジメントの定義
ISO規格では、トップマネジメントを「最高位で組織を指揮し、管理する個人またはグループ」と定義しています。ISO規格は、組織における品質マネジメントシステムの確立と国際規格の普及を目指す、スイスの国際標準化機構です。組織が構築したマネジメントシステムがISO規格の要求事項に適合していれば、ISO認証制度によってその組織が公表されます。

ISOが定義するように、トップマネジメントは一般的に個人と組織の両方が対象となります。しかし、会社経営やビジネスの世界において、世界中に多大な影響を与えた経営学者ピーター・ドラッカーは、その著書で「トップマネジメントは個人ではなくグループとして存在すべき」と述べています。

トップマネジメントは多岐に渡る仕事をスピーディーかつ的確にこなさなくてはなりません。与えられた多くの役割と責任を十分に果たし、組織の更なる繁栄を実現させるため、ドラッカー氏はトップマネジメントチームを結成するべきであると説いているのです。

■組織内マネジメントの3つの階層
組織内に存在するマネジメントはその役割と権限から、『トップマネジメント層』と『ミドルマネジメント層』、『ロワーマネジメント層』という3つの経営管理階層に大別することができます。

それぞれのマネジメント層が持つ特徴や違いを把握しておくことによって、トップマネジメントに与えられた役割や責任、重要性を理解していくことが容易となるでしょう。

1、トップマネジメント層
トップマネジメントには会長、社長、取締役員、支社長、CEOなどの経営幹部が含まれており、組織の根幹に関わる業務や総合的判断、組織の現状把握と評価などの役割を担っています。トップマネジメントはシンプルに経営者層と呼ばれることもあります。トップマネジメントとは、さまざまな業務を迅速かつ的確にこなすことが求められます。与えられた数多くの役割と責任を果たし、組織をさらに発展させるために、トップマネジメントはチームを組むべきだとドラッカー氏は説いているのです。

2、ミドルマネジメント層
ミドルマネジメント層は、上層部からの命令や判断などを下層に伝える立場にあります。ミドルマネジメントには支店長、工場長、本部長、部長、課長などの管理職が含まれており、上層部からの指示命令や戦略的判断、組織運営に対する想いなどを下層部へ正しく伝える役割を担っています。ミドルマネジメントは管理者層や中間管理者層(中間管理層)と呼ばれることもあります。

3、ロワーマネジメント層
ロワーマネジメント層は、現場で直接指示を出す管理職のことになります。ロワーマネジメントには係長、主任、現場リーダー、チーフなどが含まれており、経営の計画などに携わるようなことはあまりありあせん。上層部が描いたビジョンの実現を目指し、様々な組織戦略や施策を現場の活動へ反映させる役割を担っています。ロワーマネジメントは監督者層や下級管理者層(下級管理層)と呼ばれることもあります。

■トップマネジメントの役割と責任
ドラッカー氏は著書マネジメントの中で『問題はトップマネジメントとは何かではない。組織の成功と存続に致命的に重要な意味を持ち、かつトップマネジメントだけが行いうる仕事は何かである。」と述べています。組織が長期にわたって存続し、多くの成功を収めるためには、トップマネジメントが担うべき役割と責任について正しく把握することが欠かせません。組織が長期的に成功を収め続けるために、トップマネジメントには以下のような役割が求められます。

1、事業目的や組織戦略の検討
トップマネジメントは事業目的や経営理念という形で組織の存在理由を明確に示し、厳しいビジネス社会を生き残るためにはどのような組織戦略や事業戦略が必要であるかを検討する役割を担っています。

1、自社の基幹事業、他社との差異、業界での優位性を明確にする。
2、創業者の理念や願いを事業に反映する。
3、将来のビジョンを示し、参入すべき市場や取り入れるべき技術を検討する。
4、目標の見直しや修正を適宜行い、廃止すべき事業を検討する。
5、人材配置や資金配分が適切であるかどうかをチェックする。

これらを明確にすることで、従業員の会社に対する愛着が強まり、より高いモチベーションで業務に取り組むことが期待できます。

2、組織内における規範や基準の設定と評価
トップマネジメントは組織全体に対する規範や基準を設定し、それが正しく扱われているかどうか評価する役割を担っています。

・企業行動規範の設定と評価
・基幹活動における価値基準やビジョンの設定と評価
・従業員が持っている評価基準や価値基準のチェック
・基準と実績との差異の見極め

トップマネジメントが組織としての価値観や信条、方向性を示すことによって、従業員たちは実行優先順位に対する共有認識を持ち、不安を抱えることなく自身に与えられた職務の達成に向けて邁進することができるようになります。

3、組織の構築と維持
トップマネジメントは組織の成功と存続のため、健全な組織を構築し、次世代を担うトップマネジメント人材を育成するという役割を担っています。健全な運営を持続できる組織を構築しながら、経営者層として次世代を任せられる人材を育成する役割を担います。また、組織として人事に関する総合的な方針を決定することで、組織と人事が互いに刺激を受けながら成長することを実現します。

・経営理念や組織精神と一貫性のある組織構造の設計
・組織目標を達成することができる組織の構築
・組織目標や意思決定の現場への周知
・製品別部門と機能別部門との関係の調整
・人事に関する総合的な方針決定
・次世代リーダー候補の確保や育成への取り組み

組織と人材が相互刺激を与え合いながら共に成長できる組織環境の開発は、トップマネジメントに与えられた重要な責務であるといえるでしょう。

4、渉外活動の実施
トップマネジメントは組織の運営管理や事業活動に対して、特に大きな影響を及ぼす外部関係者との渉外を行う役割を担っています。顧客・取引先・金融機関などとの渉外活動、メディアとの連携、市場の把握や需要確認などのマーケティング活動といった、外部関係者との交渉を行う役割が求められます。

・顧客や取引先、労働組合、金融機関、政府機関などとの渉外活動
・市場の現状把握や顧客ニーズの確認などのマーケティング活動
・新聞記者や業界誌のライターなどメディアとの連携

組織の方向性や現状を正しく把握した経営幹部が渉外担当者となることで、深く踏み込んだ交渉の実施や対外的な信頼度の向上を実現することができます。

5、公的行事や交流会への出席
トップマネジメントは、組織の顔として、各種行事や食事会などに参加する役割を担います。これは、顧客や取引先などと友好な関係を構築するための、重要な仕事の一つとなります。このようなイベントは組織規模や活動範囲に比例して増えていくため、儀礼的な役割を担うトップマネジメントを個別に設定しておく必要が出て来ます。

6、重大な危機への対応
トップマネジメントには重大な危機に自ら率先して対応するという大切な役割があります。組織に甚大なダメージを与えるような問題が発生した際に、先頭に立って対応する役割を担います。企業としてどれだけリスクマネジメントを行っていたとしても、その可能性を完全にゼロにすることはできません。

そのため、組織に大きな損失を与えうる危機が発生した際には、トップマネジメントが全従業員の先頭に立ち、問題の早期解決と損失の最小化に向けて最善手を選択、実行しなければならないのです。

・現状把握と問題解決に向けた施策の検討
・損失を与えてしまった相手側への対応の検討
・メディアへの報告内容と対応の検討
・現状と各方面への対応を含めた問題解決プロセスの全体周知
・組織全体に対する指揮命令と各方面への対応
・重大な危機を招いた真因の追究とリスクファクター(危険因子)の洗い出し
・再発防止に向けた施策の検討と提案

全従業員の危機意識を高めつつも問題解決までのプロセスを明確に示すことで安心感を与え、最高のパフォーマンスを持って問題解決に当たるため、指揮命令系統の統括者には豊富な経験と冷静な判断力、そして従業員からの厚い人望を持った人物が就くことが望ましいでしょう。

■マネジメントに必要な3つの能力
ここで、ハーバード大学の教授であるロバート・カッツが提唱したマネジメントにおける3つのスキルを解説します。

1、コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルとは、複雑に絡まる状況や構造を体系的に把握し、さまざまな視点から概念化して本質的な対応を実践していくスキルのこと。コンセプチュアルスキルは、概念化能力と訳し、物事の本質を見抜く力を指しますが、これまでの経験や複数の情報から、物事の本質的な概念を見極められる能力となります。

コンセプチュアルスキルは、生まれ持った才能によって成り立つものがほとんどで、ロジカルシンキングや直感力、洞察力などが挙げられます。いわゆる「地頭の良さ」をコンセプチュアルスキルということもあります。

コンセプチュアルスキルとは、下記の通りです。

・自らが持っている知識や技術を組み合わせる
・目的や目標に向けてどのように業務展開していくか、アイデアを出す
・アイデアを織り交ぜながら総合的に戦略を組み立てていく

2、ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、「人や人間関係を理解する」「目標達成や目的の実現にはどのような人間関係が必要になるかを考察する」「実際に必要とさる人間関係を構築する」といったスキルのことです。ヒューマンスキルは、人間性や人となりなどを指します。良好な人間関係を築き、組織運営を円滑に進めていくための能力です。

トップマネジメントにおけるヒューマンスキルとは、リーダーシップやコミュニケーション能力などが挙げられますので、いくら頭が切れる有能な人であっても、人望がなければ組織の人間はついてきません。トップマネジメントは、一緒に働く社員から「この人の想いに共感した」「この人と一緒に仕事をしたい」と思われるような人間性やカリスマ性なども求められます。

このヒューマンスキルは、トップマネジメントに必要なスキルの中で最重要と考えられています。社内外を含め、ヒューマンスキルをどのように発揮していくのかによって、マネジメントの結果が大きく左右されるでしょう。

3、テクニカルスキル
テクニカルスキルとは、業務を的確にこなしていくために求められる知識や技術のこと。テクニカルスキルは、職種や業種、任務や役職などによって、内容が大きく異なります。トップマネジメントには経営する企業の業界知識や、経営に関する知識など多岐に渡ります。

・それぞれの立場で求められている知識や技術を存分に発揮する
・一人ひとりが持っている能力を業務に最大限反映させる

テクニカルスキルが欠落していれば、どんなマネジメントも思うように前には進みません。ですので、いくら経営のスキルがあったとしても、現場感がなければ現場社員の持つ考えに乖離が発生してしまいます。トップマネジメントには、経営分野で必要とされる知識はもちろんのこと、現場で培ってきた知識や技術などのテクニカルスキルも重要となるため、ある一定年数の実務経験を積んでいる人が望ましいでしょう。

■多くのトップマネジメントの課題
トップマネジメントに必要な要件は、企業によって、さらには事業の進捗状況などによって大きく変わります。まずは自社のビジョンや事業戦略を明確化し、何をもって「ビジネスの成功」とするのかを再定義することが第一歩となります。そのなかで、次世代のトップマネジメントを育成することを経営陣が課題意識を強く持ち、コミットしていくことが重要になります。

トップマネジメントの役割で挙げた「組織戦略や事業戦略の検討」と関連し「ビジネスアナリシス」という用語があります。ビジネスアナリシスとは、事業におけるニーズを定義し、ステークスホルダーに対して価値を提供するための一連のプロセスを構築することで、組織に変革を起こし得る専門活動を指します。

ビジネスアナリシスを正確に実行するためには、トップマネジメントに関する知識や理解を深めるだけでなく、組織における環境整備も不可欠となります。必要資源の確保や関係各所との情報共有、計画の妥当性に対する評価システムの構築など、ビジネスアナリシスの効果をより高めるための環境整備を事前に行っておくことが重要です。

また、組織内のノウハウやアドバイザーを充実させることも、トップマネジメントの課題の一つと言えます。なぜなら、トップマネジメントに関する環境の構築について深く理解したとしても、ノウハウやアドバイザーが組織内で不足していれば、円滑な組織運営は期待できないからです。

社外からアドバイザーを招へいしたり、研修への参加を検討したりするなど、不安を払拭するような対策を講じることも必要になって来ます。

■組織内のノウハウ不足やアドバイザーの不在
トップマネジメントには、企業の舵取りを行う重要な役割・責任があり、トップマネジメントを円滑に機能する仕組みづくりはどの企業にとっても欠かせません。そのため、日本企業の多くは、トップマネジメントの運営方法に問題を抱えています。

組織をより良くしていくためには、非公式的な場で意思決定を行うという悪しき慣習を断ち、公式な場での公平な意見交換に基づいた意思決定が求められます。どれだけトップマネジメント環境構築の知識をつけたとしても、組織内のノウハウ不足やアドバイザー不在に対する不安は拭い去ることができません。そのような場合には社外からアドバイザーを招いたり、トップマネジメント研修への参加を検討するのも良いでしょう。

トップマネジメントの人材開発には、それ自体を優先事項とする経営陣によるコミットメント、ビジョン・事業戦略の明確化、ビジネスの成功要因と人材要件特定、従業員の診断と人材プールの構築、候補者たちの能力開発など、多岐に渡ります。そうした取り組みは一朝一夕には実現できず、計画的に実行できる企業は数少ないのかも知れません。

しかしながら、持続的な企業成長を実現するには社内の新陳代謝は必要不可欠であり、次世代のトップマネジメントをしっかりと育成することが重要になります。

■まとめ
この激変時代を乗り切るために、適切な企業トップの舵取りが重要であり、それを担う次世代トップマネジメントの育成が大きな課題となっています。トップマネジメントとは経営に関する総合的役割と最終責任を担う人物や機関であり、あらゆる組織にとって不可欠です。

トップマネジメントは、組織の方向性を決定するとともに、組織経営や事業運営などの指揮を執る役割も担っています。トップマネジメントの意思決定は、従業員の業務に影響を及ぼすため、チームを結成して慎重に物事を決定することが絶えず求められます。トップマネジメントは、自身の成長に留まらず、マネジメント人材開発の加速化に積極的に関わり、他の最優先事項と同等の優先度をつけて管理していかなければなりません。そのためには、リーダーシップの最優先事項(ビジネス・ドライバー)を選び出すことが重要となります。

トップマネジメントを正常に機能させるためには、求められる役割を深く理解し、相応のスキルを備えた人材開発の加速化をビジネスの最優先事項になります。なぜなら、トップマネジメントを中心に組織が正しく機能すれば、企業は正しい方向へ成長して行くことができるからです。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、5000人を超える顧問・プロフェッショナル人材の英知を結集し、リーダーへの準備度を正確に診断し、有益なフィードバックを提供しています。リーダーが準備のできていない状態から優れたトップマネジメントになるには、常に成長し続けなければなりません。企業が持続的な成長を持続させていくためには、経営幹部が人材開発の加速化に当事者として関わることで自らがモデルとなり、リーダー育成のアカウンタビリティを持つことが必須となります。

持続的な企業成長を実現するには社内におけるトップマネジメント新陳代謝は必要不可欠であり、次世代のトップマネジメントをしっかりと育成することが重要になります。日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、プロ人材によるコーチングや実行支援を通じて中小・ベンチャー企業であってもスモールスタートで取り組み、リスクを最小化しながらPDCAをまわす形で、「アジャイル」的なトップマネジメントの経営支援と人材育成を推進しています。

本田季伸のプロフィール

KENJINS運営元代表 連続起業家・著者・エンジェル投資家 新卒で日本食研株式会社を経て、25歳で起業。これまでに自身で複数のITベンチャーを創業する。 1997年の起業時は、新宿の高田馬場でWEB制作事業からスタート。その後、インターネット事業プロデュース会社として、日本初の事業であることにこだわり、クーポン専門サイト、地域コミュニティサイト、出前専門サイト、チケット共同購入サイトなど、数々の専門・特化型ポータルサイトを立ち上げる。 クーポンサイトの運営時にバーコードを電子化し、クーポンやチケットとして携帯電話の画面上に表示するアイデアを考案し、20件以上の特許を申請し事業化を推進。2002年に業界で初めて、「携帯チケット」のソリューションを開発。KDDIと共同で歌手の矢井田瞳のコンサートでモバイルチケット入場を実用化させ、電子チケット事業のパイオニアとして一躍注目を浴びる。 2014年プライドワークス株式会社を設立。日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」のプラットフォームを武器に、顧問紹介業界で横行している極端な顧問料のピンハネを撲滅を推進し、「顧問料の中間マージンをゼロ」をコンセプトに業界で唯一、適正価格で顧問紹介サービスを提供している。

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