従来の企業戦略においては、市場における自社のポジションを把握し、外的環境を分析して自社の優位性を確立するという手法が一般的でした。

しかし、競争戦略による企業間の差別化が困難な状況下では、企業文化、人材、組織体制といった組織の内面を強化して競争力を高めようという動きが重要になります。

そのような際にケイパビリティを活用した戦略を描くことで、内的な側面である組織としての強さを武器に優位性を創出することが可能にになります。

今回は「ケイパビリティ」に焦点を当て、言葉の意味と使い方、「ケイパビリティ」の高める利点、「コアコンピタンス」との違いなどについて解説します。

■ケイパビリティとは？
「ケイパビリティ」とは英語の「capability（能力・性能）」「ケイパビリティ」の語源は英語の「capability」です。

「ケイパビリティ（Capability、直訳すると、「能力」「才能」「素質」「手腕」を意味する）」とは、企業成長の原動力となる組織的能力や強みのことを指し、経営戦略を構成する上で重要な概念として考えられています。

「capability」のもともとの意味は広く、人が保持する「能力」「素質」「才能」「手腕」、車やコンピューターなど機械の「性能」や「機能」、それに加え、個人に潜在する「可能性」や「将来性」となります。

ビジネスでは「各所と連携して仕事ができる能力」の意味で使います。

高い品質や迅速なスピードなど、ライバル企業よりも優位に立てる能力を、ケイパビリティといいます。企業全体が持つ組織的な能力、また企業が得意とする能力のことです。

ケイパビリティは、企業成長の原動力となる組織的な強みのことで、経営戦略を立てる際、把握しておかなければなりません。他社との差別化を図り、持続的に競争に勝つためにも、ケイパビリティを高めることが必要なのです。

■人事領域では「ものごとを実行する能力」
自社のケイパビリティを把握し、見極めた上で刷新していかなければ、競争社会の中で勝ち残ることが難しくなります。

人事担当者は、従来の慣習や考え方にとらわれ過ぎず、ニーズに合わせ変化に対応できる組織づくりが必要になります。人事的領域で見る「ケイパビリティ」の意味は「個人が持つ、ものごとを実行する能力」です。

ものごとを実行する能力と言っても、社外と社内の両方において、業務一連のプロセスを「連携して行う能力」となります。

いくら能力が飛びぬけて優れていても、関係部署や取引先とのコミュニケーションなくして、「ケイパビリティがある」と言えません。

企業の歯車として、自身の「ケイパビリティ」を高めることができれば、リーダーへの昇格や新しいビジネスチャンスが与えられることも決して夢ではないでしょう。

そのためには、
・さまざまな部門の交流の推進
・多様性のあるチームづくり
・多彩な価値観の中でニーズに合った正確な判断ができるよう配慮
などが必要となるのです。

■ビジネス領域では「企業全体が持つ組織的な能力」
ビジネスにおける「ケイパビリティ」は「企業が保持する全体的な能力」を意味し、競合相手に負けない「唯一無の力となる強み」の意味を持ちます。

つまり、「ケイパビリティ」はあらゆる市場で優位な立場を得るために必要な力の源となる力です。

ケイパビリティでは、資本や財産権、技術や設備といった資産に依拠せず、それらを活かし、創造することを重要視します。つまり、ケイパビリティは「能力」であって、「資産」ではないということです。

例えて言うと、自社が所有する油田という資産に依存する企業の戦略と、新規油田の発見や開発能力の向上に力を入れる戦略では、後者のほうがケイパビリティを汲んだ成長戦略であることは明白です。

ケイパビリティは企業が独自に持つ、競争を勝ち抜くための決定的な強みになります。

たとえば、生産市場においてはクオリティーやスピード、サービス市場においてはホスピタリティや施設設備の独自性などを最大限に活かせば、他社との優位性を確立することが可能となります。

加えて、自社の「ケイパビリティ」を見出すことができれば、新しい市場の開拓や売上アップを実践的に目指すこともできるでしょう。

■ケイパビリティの定義
企業に必要なケイパビリティは市場の力学によって決められるのではなく、それぞれの企業がそれぞれの市場でどのような役割を演じ、どのように成長していくことを選択するかに大きく起因します。

他社との差別化を図り、競争社会で勝ち残っていくケイパビリティが戦略において優位性があると定義したのは、Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategyという論文です。

この論文は、BCGのジョージ・ストーク、フィリップ・エバンス、ローレンス E.シュルマンの3人が1992年に発表しました。この中で、特定の技術力や製造能力を指すコアコンピタンスとの違いを伝えています。

ケイパビリティはバリューチェーン全体に及ぶ組織能力であることを解説し、戦略論と関連して明確に定義しているのです。

ストークスら提唱者によると、「バリューチェーン全体を通しての組織の遂行能力」を指すとのこと。

つまり、事業の一連の流れである、研究、開発、調達、製造、販売、維持などの中で、組織を横断的に眺めた時に、他社と比較して強みがある部分全体をケイパビリティと呼ぶのです。

企業が独自のケイパビリティを見極めるために必要なポイントとして、第一に市場のニーズに合致したものであることが大前提です。その市場が常に変化するものであるということも念頭に置いて日々見直す必要があります。

第二に他社に差をつけて競争優位性をもたらすものであることです。どれだけ優秀な能力を持っていたとしても、それが競合他社にも既に備わっているものであれば、差をつけて成功する要因とは成りえないからです。

こうして企業が設定した独自のケイパビリティを最大限に活用し、競争優位を構築するために立てる戦略を、ケイパビリティ・ベースド・ストラテジー（Capability based strategy）といいます。

■従来の経営戦略とケイパビリティ戦略の違い
こうした背景もあり、企業の競争力の源泉を内部資源を中心に強化していこうとする「ケイパビリティ・ベース競争戦略」という概念が生まれてきました。

経営戦略では、マイケル・ポーターをはじめとする「ポジショニングアプローチ」が有名です。特に、「ファイブ・フォース・モデル」では、

・新規参⼊のリスク
・企業間の競争
・代替品の脅威
・買い⼿とのパワーバランス
・売り⼿とのパワーバランス

といった5つの外部要因の分析によって、できるだけ競争を避けて競争優位を確⽴していこうとするアプローチがとられています。

一方、ケイパビリティは、端的に言うと、組織の内的要因を徹底強化し、また、環境変化への組織的な適応力を⾼めて競争優位性を確立しようとするアプローチとなります。

■ケイパビリティによる競争の基本原則
ケイパビリティによる競争力を強化するための基本的な考え方は以下の通りです。

原則１、競争力の源泉は、商品ではなくビジネスプロセスである
原則２、競争優位性があるビジネスプロセスを継続的に顧客に提供できること
原則３、バリューチェーン全体を効率化するためのインフラに投資する
原則４、組織全体を変革するためCEOの責任で実行する

つまり、社会構造の変化や市場ニーズの変化に対して、参入障壁の高いケイパビリティを獲得するためには、BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）のようなアプローチで、トップが顧客志向でビジネスプロセスを新たにデザインするという発想が必要になります。

■「ケイパビリティ」と「コアコンピタンス」の違いは？
コアコンピタンスとは、文字通り企業の中核的な力で、特に顧客に対して他社が模倣できない自社特有の価値を提供する能力です。コアコンピタンスは企業の中核となる強みのこと。

例を挙げるなら、ホンダのエンジン技術やソニーの小型化技術などです。これらの技術は、圧倒的な強みといえるでしょう。企業は時代のニーズに合わせてこのようなコアコンピタンスを構築することが重要です。

ビジネスにおける「ケイパビリティ」と並んで紹介される概念が「コアコンピタンス（core competence)」で、「コアコンピタンス」とは「中核となる能力や技術のことで、企業運営における事業の「中核」となるノウハウを指す言葉です。

両者の大きな違いは、ケイパビリティはバリューチェーンを横断的（部門横断的）にプロセス上で遂行する能力を指す一方、コアコンピタンスは技術力や製造能力といった特定の能力を指します。

「ケイパビリティ」が一連のビジネスプロセスを対象とするのに対し、「コアコンピタンス」は企業が他社に負けない「一番の強み」にフォーカスしています。

つまり、市場で勝ち抜いていくための「最高の価値」または「消費者がエンゲージメントする最大の魅力と特徴」が「コアコンピタンス」と言えます。

例としては、「スピード」「効率性」「高品質」などになります。これらは、競争社会の中で企業が生き残るため重要な柱となる要素です。他社との差別化が難しい社会で勝ち残るには、現在のケイパビリティを把握しつつ高めていく必要があります。

ケイパビリティは能力を表す言葉の一つですが、企業においては、「全体として持っている能力」「企業が得意とする組織的な能力」を指します。一方ケイパビリティは組織能力と定義されています。

アメリカにおけるホンダのオートバイ事業から分かるように、優れたディーラー管理がケイパビリティの本領を発揮しました。コアコンピタンスと違うのは、特定の技術ではなく、ビジネスプロセスを重要視している点です。

自社が競争社会を勝ち抜くためには、自社のケイパビリティを明らかにするだけでなく、競合他社との差別化ポイントとなる「コア・コンピタンス」を見極めることが大切です。

「ケイパビリティ」の考え方は「コア・コンピタンス」と相いれないものではなく、企業の強みを別の観点から捉えたものといえます。

ケイパビリティがあるからこそ、競争社会で勝てるコア・コンピタンスが発揮できるとも言えますし、コア・コンピタンスがあるからこそ、企業はそれを軸にバリューチェーン全体にわたるケイパビリティ開発に投資できるともいえるからです。

■ケイパビリティの３つの創出方法
自社が保有するケイパビリティを洗い出してみたものの、「他社との優位性があるほどのケイパビリティが見つからない」「逆に弱みばかりが出てくる」といったことも十分にありえるでしょう。

それでは、企業はケイパビリティをどのように創出すれば良いのでしょうか。

１、市場のニーズを読み取る
自社の強みを見いだす前に、まずは自社が置かれている市場について知る事から始めます。その市場において、自社はどのような役割を持ち、そしてどのような成長の可能性があるのかを把握し模索します。

ただし、その市場は常に変化している事を忘れてはいけません。ニーズを見いだした後も、常に観察を続ける必要があります。

２、差別化が可能な自社の強さを見いだす
市場における役割を把握したら、次に自社の独特の強みを見いだします。他社と比較して、競争力のそれが、競争優位性となり、今後の自社の大きな競争力の源となります。

注意すべきなのは、競合他社と「差別化」できる能力であるかという事。その能力がいくら大きなものであっても、他社が既に持っているものであれば、そこに「競争優位性」は生まれません。

３、ケイパビリティ・ベースド・ストラテジー
企業は、自社のケイパビリティを見いだすだけではなく、それを最大化して企業戦略に活用する必要があります。

ケイパビリティを、市場で競争優位性を保つために戦略に落とし込む事を「ケイパビリティ・ベースド・ストラテジー」と言います。これは、ケイパビリティを設定し、企業運営に活かすためには欠かせない行動であると言えます。

■ケイパビリティ・ベースの４つの競争戦略
ケイパビリティ・ベース競争戦略とは、ケイパビリティを中心に据えて、競争において優位性を発揮することを目指す戦略です。

この戦略を策定・実行するに当たっては4つの原則があり、これを実践してケイパビリティを位置付け、強化します。

１、ビジネスプロセスの重視
通常、戦略策定では製品や参入市場にフォーカスしますが、この戦略では価値を実現するための組織体制やプロセスを組み立てることに着目します。

２、主要なビジネスプロセスの変換
主要なビジネスプロセスを戦略的ケイパビリティに変換します。
限られた経営資源を有効活用するには、些末なプロセスに注視するのではなく、自社の基幹プロセスを強みにすべきです。

３、部門間のインフラ整備
ケイパビリティ創出を阻害しないよう、部門間を結び付けるインフラを整備します。ビジネスプロセスを強みとするには、傍観するのではなく、インフラ整備にも投資をして各部門の力を最大限に発揮させることが必要です。

４、トップの推進
ケイパビリティ戦略はトップが推進します。ケイパビリティは組織横断的な体制構築が必要なため、組織戦略を担う経営陣が積極的に推進することが必要です。

■ケイパビリティは陳腐化する
昨今の日本企業は、グローバル化や少子高齢化、情報技術の発展、ダイバーシティの推進など…様々な要因により、激しい環境変化に置かれています。

グローバル化の進展、デジタルトランスフォーメーション（DX）の拡大により、ますます製品や技術のライフサイクルが高速化し、あらゆる業界で破壊的イノベーションの可能性があります。

ビジネスの常識が変わってしまうほどのイノベーションや社会環境の変化が起きてしまうと、自社のコアコンピタンスやケイパビリティも、もはや強みではなくなる可能性があります。

そのような変動する事業環境の中を持続的に勝ち残っていくため、ケイパビリティを重視した組織づくりは重要です。しかしながら、ケイパビリティそのものも時代の変容の中で陳腐化していく可能性が高いことを忘れてはいけません。

時代の変化によって、それまで上手く作用していたケイパビリティがいつの間にか陳腐化し、事業衰退の原因となってしまう場合もあります。

過去の成功体験やKFSは、既に陳腐化している可能性が高いため、企業の持続可能な発展を可能とする戦略を策定するためには、過去から現在に至る自社のケイパビリティを事象とデータで客観的に分析することです。

そして、今後の環境変化をPESTEL（政策、経済、社会、技術、環境、法律）の視点で見通し、「新たに獲得すべきケイパビリティは何か？」を明確にして環境変化に先手を打つことが大変重要です。

時代の変化に合わせて、自社の新たな強み、KFSを獲得していくこと、あるいは、自社が「ゲームチェンジャー」となり時代の変化を生み出していくことで競争優位性を確立していうこと支援も必要となるでしょう。

■ダイナミック・ケイパビリティ戦略
ダイナミック・ケイパビリティ戦略とは、内部のみならず外部のチェーン統合も含めた大きな考え方の戦略です。

この戦略ではセンシング（感知）、シージング（捕捉）、トランスフォーミング（変革）の3つを主軸に置きつつ、環境の変化に合わせて体制を流動的に再構築していくことを目指します。

現在はデジタル化の波が加速しており、事業を取り巻く環境が急速に変化し、リスクを負う可能性が高まっています。

そのような中、従来の事業プロセスを安定的に維持したまま事業継続を目指すのではなく、事業内外の体制を柔軟かつスピーディに調整していくことが必要になっているのです。

ダイナミック・ケイパビリティ戦略は、顧客やサプライヤー、パートナー企業、公的機関といった外部環境にも目を光らせ、時代に合わせた変革を常に模索する流動的な戦略と言えます。

■ケイパビリティを企業の戦略に活用しよう
ケイパビリティを意識した戦略作りは、長期的に見ても短期的な視点でも、効果を発揮する可能性を秘めています。

また、ケイパビリティ重視の戦略とは、ビジネスプロセスそのものが強みとなりうるだけでなく、資産となって長期にわたり競争優位性を発揮し続けられる可能性もあります。

数年規模の短期的な事業運営ならば、事業環境や消費者のニーズもそうそう変化することはありません。

しかし、10年、20年タームの長期的な経営・ビジネスにおいては、外的要因の変化に応じてケイパビリティを革新させていくことも念頭に入れて人事戦略を行うべきです。

経営戦略を策定する際は、自社のケイパビリティを洗い出しつつ、今後自社のビジネスプロセスを、さらに強化できる方策を取り入れると効果的でしょう。

スピーディで先進的な経営戦略を進める場合には、従業員たちの組織変革に対する抵抗感がケイパビリティ革新の大きな足かせとなることもあります。

その対策として日頃から、変化をためらわず受け入れる従業員意識の涵養に留意しておくことが大切です。 企業独自のケイパビリティを設定することは、勝ち抜いていくためのカギとなります。

■まとめ
現在はデジタル化の波が加速しており、事業を取り巻く環境が急速に変化し、リスクを負う可能性が高まっています。

そのような中、従来の事業プロセスを安定的に維持したまま事業継続を目指すのではなく、事業内外の体制を柔軟かつスピーディに調整していくことが必要になっているのです。

企業は環境適応業であると言われます。激変する経営環境の中で、企業が持続的な成長を遂げるためには、新たな環境変化に適応できるかどうかが成否を決すると言っても過言ではありません。

ダイナミック・ケイパビリティの視点は、こうしたいかなる環境変化にも適応できるような自社の内部に宿る強みをどのように伸ばし、競合他社にとって参入障壁が高い新たな強みを獲得していくかという視点が重要になります。

外部からは見えにくいけれども極めて重要なノウハウづくりであり、非常にクリエイティブな戦略的な思考が必要です。

「ケイパビリティ」は「実行力」を指し、ビジネスにおいては「企業が保持する全体的な能力」「企業が得意とする強みや価値」を意味しています。

また「コアコンピタンス」との違いは「ケイパビリティ」がビジネス一連のプロセス全体が対象になるのに対し、「コンピタンス」は企業が誇る中核技術を指す点です。

ダイナミック・ケイパビリティ戦略は、顧客やサプライヤー、パートナー企業、公的機関といった外部環境にも目を光らせ、時代に合わせた変革を常に模索する流動的な戦略と言えます。

今後の外部環境の変化を見据えたうえで、自社の内部資源を分析し、新たなケイパビリティを獲得していくことを通じて、いかなる環境変化にも適応できる強固なダイナミック・ケイパビリティを構築していくことが肝要です。

■最後に
日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、グローバル化、デジタルトランスフォーメーションの時代に競争優位性を確立するために、5000人を超える顧問・プロ人材の知識・経験・人脈ネットワークを活かしています。

クライアント企業が特定の業界におけるゲームチェンジャーになることも視野に入れ、イノベーションを目指した新たなケイパビリティの獲得に向けた取り組みを支援しています。