現在、ビジネスのグローバル化、SNSなどを含むインターネット普及、不確実で予測しがたい「VUCA（ブーカ）時代」の到来などを背景に、企業活動に迅速さや現場社員の主体性が求められています。

VUCA時代では、課題解決に必要な社員一人ひとりの状況に応じた判断や新規事業立上げなどの新たなチャレンジに挑戦することが、重視される傾向にあります。

そのような背景もあり、「カッツモデル」をベースにした「コンセプチュアルスキル」を磨くことがあらゆる階層の人材に必要不可欠になっています。

そこで今回は、カッツモデルとは何か、VUCA時代に人材育成と人事評価に役立つ訳について解説します。

■カッツモデルとは？
カッツ・モデルとは、アメリカの経営学者であるロバート・カッツが提唱した『役職に応じて必要とされる能力』の割合を考えるフレームワークです。

優れた管理者を判定する上で、その個人がどのような素質や性格を有しているのかではなく、その個人が何ができるのかを明らかにすることで、組織のなかで育成可能な３つの基本的スキルを提示しています。

カッツモデルは1950年代に提唱されて半世紀以上が経過するため、現在においても通用するか不安に思う方もいるでしょう。

しかし、今後も十分に通用します。その理由としては、非常に汎用性が高い理論であるからです。ですが、汎用性が高いぶん状況に応じた応用が求められます。

例えば、人材育成、組織開発の指針づくりや研修内容の設計の際に活用することができます。

ロバート・カッツはここで使用している「スキル」という言葉について、以下のように説明しています。

「必ずしも生まれつきのものではなく、育成可能であり、単に潜在的なものに留まらず、行為として現われる能力を意味している。」

「従ってスキルに優れているということの主たる判断基準は、様々な条件の下で効果的な行動を取るということでなければならない。」

■カッツモデルの分類
「カッツモデル」では、ビジネススキルを以下の3つの枠組みに分類しています。

１、「テクニカルスキル」（業務遂行能力）
２、「ヒューマンスキル」（対人関係能力）
３、「コンセプチュアルスキル」（概念化能力）

職階が低いときはテクニカルスキルが重要視され、職階が上がるほどヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルが重要視される、という構成になっています。

管理職になれば、これら3つの能力を身に付けておく必要がありますが、役職によって求められるバランスは異なります。

役職においては、3つに分類しています。

１、「トップマネジメント（幹部クラス）」
２、「ミドルマネジメント（中堅管理職）」
３、「ロワーマネジメント（非管理職）」

カッツモデルは管理職の能力向上のためだけでなく、人材育成計画の策定や組織のマネジメントを行う上で役立つ言われています。

■カッツモデルモデルの起源と進化の過程
カッツ氏の論文が発表された1950年代後半のアメリカでは、製造業が盛んであり、就業者数を他の業種と比較してみても製造業の就業者がスバ抜けていました。

当時は、いわゆる生産現場での作業に従事する立場の「ブルーカラーワーカー」と、管理者として業務を行う立場の「ホワイトカラーワーカー」に分かれており、各立場で求められる能力も異なっていました。

このような背景から、カッツモデルは当時、あくまで「管理者」を対象とした能力として発表されました。

詰まるところ、企業の成長を担う幹部を務めるためには、特別な才能や素質が必要であり、なおかつそれは先天的なものであると考えられていたのです。

しかし、その後、生産現場のオートメーション化、IT技術の発達などによってホワイトカラーワーカーが増え、次第にビジネスパーソンにかつての管理者と同様の能力が求められるようになっていきました。

つまり、千差万別なパーソナリティに関する理論を構築することよりも、組織の業務プロセスにおいて多くの共通点が見られるスキルの側面に着目することから「カッツモデル」が生み出されていったのです。

このようにビジネス環境が変化した現在、改めてカッツモデルで取り上げられている3つの能力を見直してみると、管理者のためだけではなく、新入社員の時点から必要とされる能力へと変化していった、とも捉えられます。

■カッツモデルは、3つの階層
カッツモデルの構成を理解することで、人材育成や組織開発に役立つことが可能になります。

１、トップマネジメント
トップマネジメントとは、企業の経営に携わる役員の総称を言います。これは、企業の経営に対して責任を持つリーダーである代表取締役や社長などの「経営者」に対する用語で、個ではなく集団としての「マネジメントチーム」といった意味合いがあります。

トップマネジメントでは、「コンセプチュアルスキル」が特に重視されます。コンセプチュアルスキルとは、「正解のない」問題に直面したときに、問題の本質を見極め、周囲が納得できる最適解を導き出す能力のことです。

トップマネジメント層にあたる経営者層（社長や副社長など）は、事業内で発生するトラブルや市場の変化など、あらゆる事象の「本質を理解して判断すること」が求められるためです。

２、ミドルマネジメント
ミドルマネジメントとは、いわゆる中間管理職と呼ばれる立場の役職やグループを指します。自分よりも上の管理職は上司にあたり、下に管理職の部下を持ちます。

ミドルマネジメントでは、各スキルをバランスよく身につけていることが重視されます。ミドルマネジメント層にあたる管理者層（部長や課長など）は、経営者層と監督者層以下の間に位置します。

両者の橋渡しおよび調整役としての役割や、状況に応じてどちらの役割も求められるため、バランスの取れたスキル習得が求められるのです。

３、ロワーマネジメント
マネジメント職のなかでも、現場に最も近い立場で指揮や管理を行うのがロワーマネジメントです。現場で作業する社員に対して直接指揮を行う、係長や主任などが該当します。

ロワーマネジメントでは、テクニカルスキルが重視されます。ロワーマネジメント層にあたる監督者層以下（係長や主任、一般社員）は、業務遂行が中心のためテクニカルスキルを求められます。

まずは組織活動のベースとなるテクニカルスキルを身につけることが重要です。

■「カッツモデル」を構成する3つの能力
「カッツモデル」を構成する階層について把握したところで、必要な3つの能力「コンセプチュアルスキル」「ヒューマンスキル」「テクニカルスキル」についても確認しよう。

１、コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルとは、「概念化能力」とも称されるスキルになります。物事の本質を見極め、判断することが求められる能力です。

具体的には目の前の出来事を公平に分析し、正解を見つけ出す能力とも言えます。コンセプチュアルスキルは、研修等で一から学ぶというより、元からの才能に依るところが大きいスキルになります。

コンセプチュアルスキルの構成要素は14あるといわれています。

1.ロジカルシンキング
物事を主観的にではなく、冷静かつ論理的に考える能力。

2.ラテラルシンキング
経験や常識に縛られず、自由な発想ができる能力。「水平思考」とも呼ばれる。

3.クリティカルシンキング
「批判的思考」を意味する。現状に満足せず、組織の問題や周囲の気づいていない組織内の悪習を認識し、批判的に分析して解決策を見つける能力。

4.多面的視野
目の前の物事にとらわれず、会社の歴史にもこだわり過ぎず、目の前の事象を複眼的に見る能力。

5.柔軟性
時代や社会的ニーズに適応し、物事に対し臨機応変にアプローチする能力。

6.受容性
未知の価値観に直面したとき、それを拒絶せずに受け入れる能力。

7.知的好奇心
新しいものを拒絶せず、楽しみながら取り入れる能力。

8.探求心
タスクを完了させる際に妥協点を見出すのではなく、「どうしてこの結果になるのか」を常に考えながら研究・分析を行う能力。

9.応用力
技術や能力を工夫し、別の物事に役立てる能力。

10.洞察力
物事の本質を見極め、将来の展望についても分析する能力。

11.直観力
直観的なひらめきを活用し、瞬時に対応する能力。

12.チャレンジ精神
未経験の分野に、失敗を恐れず挑戦する能力。

13.俯瞰力
広い視点で物事を捉え、進行中の業務が全体のプロセスにおいてどの位置にあるか把握する能力。

14.先見性
目先のことだけではなく、数年後、数十年後における社会ニーズの推移を予測できる能力。

■特に大事な3つ要素は以下になります。

１、論理的思考（ロジカルシンキング）
出来事の結果と原因を分析し、それらのつながりをとらえ、物事を理解する思考法

２、批判的思考（クリティカルシンキング）
日常で無意識に取っている行動や思考を意識化し、客観的に見直すという思考法

３、水平思考（ラテラルシンキング）
常識にとらわれず、自由な考え・アイデアを生み出す思考法

コンセプチュアルスキルに長けた人材は、「一つの経験から多数の学びを得ること」ができたり、「一見違う問題に思われるものに対しても共通点を見出し、解決に導くこと」ができるような特徴があります。

コンセプチュアルスキルは、経営全体に関わるトップマネジメント層が特に持っておきたいスキルだと言えます。

２、ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、他者と良好な関係を作り、円滑な人間関係を築く対人関係能力のことです。

目的を達成するために、相手の言動をよく見て、どのように働きかければいいのかを判断し、実行します。社内の上司・部下の関係だけでなく、取引先、顧客との関係作りでもこのスキルが求められます。

例えば、日常業務でのちょっとした声かけや、部下の教育、商談での信頼関係づくりなどはヒューマンスキルが活躍する主なシーンとなります。

ヒューマンスキルには次の要素が含れます。

・リーダーシップ力
組織をまとめる力。目的に向かって部署のメンバーを引っ張っていく力も求められる。

・コミュニケーション力
周囲と良い関係を結ぶ力。対面、メール、電話等で情報を正確にやり取りする上でも、この能力が求められる。

・ヒアリング力
他人の意見をきちんと聞く力。ただ話を聞くだけでなく、相手の仕草なども観察し、本当に伝えたいことを読み取る力も求められる。

・プレゼンテーション力
他人に自分のアイデアや考えを伝える力。話し方といった感情面だけでなく、資料の作成など論理的に伝える力も求められる。

この能力を身に付けることで、一人ではできなかったことを、周囲をうまく巻き込みながら達成していけるようになるため、より大きな目標をクリアしていくことができます。

その他の要素には「交渉力」「コーチング力」などもあります。ヒューマンスキルは、階層にかかわらず誰もが持っておきたいスキルだと言えます。

３、テクニカルスキル
テクニカルスキルは、パソコンスキルや法務知識、業界知識、決算書の数字の見方など、学習をする、本を読むことで身に付けられる能力がほとんどです。

3つの「スキル」の中でも最も「具体的」で、「身近」な能力とされています。毎日の業務を確実に遂行するために必要な能力である。業務別に、以下のようなスキル・知識が求められます。

・小売り系業務：接遇スキル、トラブル対応スキル
・事務・内勤系業務：パソコンスキル、経理スキル、電話応対スキル
・営業系業務：プレゼンテーションスキル、商品知識、業界に関しての知識
・技術系業務：業務に適した資格の保有、機械操作スキル

テクニカルスキルは、現場で業務に関わることも多いロワーマネジメント層が身に付けたいスキルだと言えます。

■カッツモデルの階層別別のメリット

１、従業員個人（従業員など企業内で実際に業務に従事する立場）
業務に従事する際に、その立場や役職で、最低限どのような能力を期待されているのかを考える際、カッツモデルのフレームワークが指針となり得ます。

企業規模などによって期待される能力は変わることもありますが、現状において足りている能力、不足している能力、さらに次のステップを見据えた時に必要な能力など、自分自身の能力開発に活用することができます。

２、人事・管理職（管理をする立場）
カッツモデルのフレームワークが、従業員や部下の成長度合いや成長レベルを測る物差しとなります。言い換えると、評価、育成の際に使用できるということです。

各階層でどのようなレベルの能力を求めているかといった、従業員や部下の能力要件を考える参考材料にもなります。さらに、教育担当者は各階層の育成テーマを考える際の指標としても活用することができます。

３、組織（企業活動の集合体としての立場）
カッツモデルのフレームワークを戦略的な人材育成に活用することができます。

例えば、経営戦略に沿って必要な人材を採用する、となった際に、その戦略をクリアするためにはどのような能力を有する人材が必要かを考えなければなりません。

「優秀な人」と一言で言えば簡単ですが、具体的にどのレベルの、どのようなスキルを持った人材が必要なのかを具体的に考えておかないと、採用においてミスマッチが起こる可能性が高くなります。

このようなときに、カッツモデルのようなフレームワークがあると、整理がしやすくなります。

■まとめ
カッツモデルとは、役職ごとに求められるスキルの割合を示したモデル図です。3つの階層と3つのスキルで構成されており、各階層（役職）でどのようなスキルを重視すべきかの指標となります。

カッツモデルは人材育成と人事評価制度に活用できます。

現在、各マネジメント層において、「ヒューマンスキル」がより重視される傾向にあります。

その理由としては、社員の定着率向上（離職防止）や、ハラスメントへの警戒意識が高まったことが要因にあります。具体的にはマネジメント層における部下のコーチング能力や指摘の仕方、効果的なコミュニケーションの取り方などになります。

各マネジメント層のヒューマンスキルをいかに高めていくのかも、組織の重要な課題だと言えます。

一方では、すべての階層が物事の本質をとらえて判断できる「コンセプチュアルスキル」を身につければ、現場で生じる様々な事象に対しても迅速かつ柔軟に対応できる組織となります。

「マネジメントのほとんどがあらゆる資源のうち、人が最も活用されず能力も開発されていないことを知っている。だが、現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている。」

＜ピーター・ドラッカー＞

■最後に
現代は、VUCA（Volatility＝変動性、Uncertainty＝不確実性、Complexity＝複雑性、Ambiguity＝曖昧性）時代と呼ばれています。

企業規模を問わず、非常に変化が激しく、速く、先行きが不透明で、未来を予測することが困難な状況にあります。

様々な業界でこれまで売上を牽引していた右肩上がりの事業の成長が止まり、長年に渡って会社の屋台骨を支えていた本業のビジネス環境が悪化し、会社としての存続の危機に瀕することも日常茶飯事となっています。

ですが、そんな中においても企業としての持続的な成長戦略を描き、実行していかなければなりません。

「プロダクト・ライフサイクル」が急速に短くなる中で、企業はビジネスの多角化に舵を切り、新たなコンセプトで新規事業を立ち上げたり、革新的なプロダクトの創出に取り組み、次の柱を生み出さなければならない、待った無しの状況になったと言えます。

いかにして新たな産業や新規市場を創出するかが経営者だけでなく、ビジネスパーソン一人一人にも問われています。

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