企業活動を拡大するための活動として重要な業務に新規事業の開発があります。VUCAの時代において、本業の頭打ち感、余剰資源の有効活用、リスクの分散などの目的、また事業承継の際に新規事業の立ち上げを伴わせるケースも多く、新陳代謝の側面も持ち合わせています。

新たに新規事業を立ち上げるために必要な活動項目としては、新製品の開発・投入だけでなく、新規顧客へのコンタクト、セールスチャネルの開拓などを含むこととなります。

つまり、これまでの事業で培ってきた知識や経験、ノウハウなどが通用しない部分があります。そのため、誰を新規事業の立ち上げにアサインするかに悩まれている社長も多いです。

そこで今回、アサインとは何か、新規事業に誰をアサインするかが一番大事な理由について解説します。

「株式市場の仕組みを知っていた訳ではないんです。志はあってもお金はなかった。ではどうすればいいかを模索し、専門家を雇って様々なアドバイスを貰い、そのやり方が理解できたのでゴーサインを出したのです。」

＜孫正義＞

■アサインとは？
アサインとは、「任命する」や「割り当てる」という意味を持つ単語です。ビジネスシーンにおいては、「仕事の担当者をアサインする」「新しいポジションにアサインする」などのように利用されます。

ビジネスシーンでは、その他にも「仕事を割り当てる」「役職などを任命する」「席を割り当てる」などのように「ジョブアサイン」として利用されます。

ジョブアサインとは、単なる「仕事の割り当て」にとどまらず「組織として達成すべき目標をふまえ、業務を具体化した上で割り振り、職務の達成までを支援すること」と定義されています。

ジョブアサインは管理職の重要な役割ですが、ジョブアサイン能力を評価することは簡単ではありません。

なぜなら、ジョブアサインを進めるに際しては、仕事に必要となるスキルを要素分解し、要件定義する必要があるからです。

システム開発を行う際には、要件定義を行うことは一般的ですが要件定義には、多大な時間と労力の工数が掛かるため、それなりの対価が必要になります。

つまり、「良いジョブアサイン」を行うには、チーム全体のミッションを職務に分解し、それらのどれを誰に任せるかを決定すること、そして、部下がその職務を遂行するのをサポートする要件定義が重要になるということです。

仕事を依頼をする事業者側が人材にどのようなことを望むのか、どんな成果を期待しているのかを明確に伝えることがミスマッチの解消に繋がります。

また、人材側にも取り組むべき業務内容が実現可能かどうかについてはもちろんのこと、フルタイム勤務ではないからこそ、関われる頻度や進捗報告の仕方や手段（対面／電話／Web会議など）についても確認していくことが必要になります。

■外部人材のジョブアサインの４つのステージ
日本の労働人口は少子高齢化が進むにつれ減少し、生産年齢人口は2060年には2000年の約半分の4500万人を切ると言われています。

そこで、報酬や拘束時間の面で従業員としては獲得難易度の高いプロフェッショナル人材に業務に関わってもらうために、広がっているのが副業・兼業、会社員やフリーランスなどの外部人材への業務委託です。

外部人材とは、業務委託（請負契約や準委任契約）を企業や個人と結び、商品やサービスではなく、自分自身のスキルや知見を売り物として、価値提供を行う人々です。

外部人材に仕事を依頼する際には、仕事の要件を定義しミッションを果たしつつ、生産性を向上させ成果を上げることがゴールになります。

経営者やマネジャーがこうした役割を果たすためには、適切に職務を設計し、最適な外部人材をアサインし、業務プロセスを管理する「ジョブ・アサインメント」のスキルを向上させることが必須となります。

１、目標設定
まずは自社の経営課題を明確にし、フリーランス人材に仕事を依頼するために必要となるプロジェクトを定義することが重要です。経営課題を解決するために、どのような人材をどのくらい期間活用したいのか、期間や報酬を設定します。

良い目標を立て、それを達成するための職務を設計することが最初の段階です。顧問やプロ人材に仕事を任せ、コミュニケーションを取りながら、最大の結果が出るように相互に協力することが、フリーランスの外部人材を活用し組織として高い成果を実現するカギとなります。

面談後に委託できるプロ人材が見つかったら、業務委託契約を結びます。後々のトラブルを回避するためにも、期待値を明確にし、記載すべき項目と遵守すべきルールを押さえた契約書を作成してください。

２、職務分担
外部委託の場合で合っても信頼して仕事を任せることが出来なければ、マネジャーの業務が減ることはなく、忙しさから永遠に解放されません。

そのため、最適なプロ人材の人選を行い、職務をアサインします。ここでは、顧問やプロ人材にも大事な「ミッションを任された」と意識させることが大切です。

「餅は餅屋」とはよく言ったもので、新規・未知の領域は自社で試行錯誤するより、その道の専門家や経験者に頼む方が資金も時間も節約することが可能になります。

３、達成支援
メンバーの進捗を把握し、達成をサポートします。フリーランスへのジョブアサインは、仕事を割り振ったら終わりではなく、目標が達成するまでは成功とは言えません。

営業支援の場合、売上成果を最大化することだけ考える場合、頭を使う仕事は企業が担い、営業顧問は考えずにひたすら行動するという仕事の任せ方も効率的に見えます。

しかし、これでは自ら戦略的に考えて行動できる優秀なパートナーは育たず、生産性向上にも限界があります。

プロ人材と言えどもプロジェクト毎にミッションが異なるため、仕事を通じて成長します。

どんな仕事を任せるか、どのように任せるかで外部人材の関与度合いが変化し、成長の度合いも異なり、組織の成長が変わります。フリーランス人材への「仕事の任せ方」は、組織として成果を出し続けるために欠かせないマネジメントスキルなのです。

４、仕上げ・検証
職務が完了したことを確認し、マネジャー自身が最後の手を加えてアウトプットをより良くすること。また、メンバーにフィードバックを行うと共に、マネジャー自身も内省し、次に向けた改善策を練ります。これで、一連のジョブアサインが完了します。

会社は持続的な成長を求められるため、組織も中長期で成長し続けられる状態（中長期の視点）を目指さなければなりません。マネージャーも、短期の目標達成の視点だけでなく、育成の視点、中長期の視点を持つ必要があります。

これまで社内には存在しなかったような異質でユニークな人材が外部には沢山います。新たな視点やネットワークをもたらしてくれるプロフェッショナル人材。そんな人材と協創するところから、革新的なイノベーションは生まれるのです。

■新規事業立上げでは誰をアサインするかが重要な訳
新規事業に誰がアサインされるかについては、プロジェクトの内容や企業ごとに理由があるかと思いますが、少なくともこのパターンにおいては、既存サービスに対する理解が深く、新規市場でも成果を出せると思われていることが条件になります。。

特にこれまでの事業領域で成功を収め、社内で新規事業にアサインされた担当者にとって、「こうすれば上手くいく」という【成功パターン】と【自信】が出来上がっており、まずは自分が自信をもって進められる成功パターンを当てはめようとします。

ですが、プロダクトそのものが最適化されていない、競合他社の台頭などが理由で、苦戦を強いられることになります。

その理由としては、新たな参入のターゲットとなる新規事業は多くの場合、自社にとっては新たな領域になりますが、世の中においては既存の分野になるからです。

新たに新規事業を立ち上げる会社にとっては、その分野で事業を行っていないので参入余地があるように見えるのですが、実際にはその分野の中には既に複数の企業が事業を営んでおり、、競合関係や価値連鎖が成立しています。

そのため、後発でマーケットに参入する企業は自社が今まで出来ていなかった何かを新たに達成して、そのフィールドでの自社の価値として提供すること。これが新たな事業開発の骨子となります。

■新規事業の立ち上げに必要な３つの人材とは？
外部人材に能力を発揮してもらうためには、外注とは異なり、外部人材を自社の組織やチームの一員と捉え、密な情報共有や報告・連絡・相談通じて、業務を遂行してもらうような体制を構築することが重要になります。

特にプロジェクト型やミッション型の業務を依頼する場合は、業務を遂行する上で定期的なコミュニケーションをとる必要があるので、自社に合った適当なコミュニケーション手段を選択すると良いです。

新規事業に限りませんが、何かのプロジェクトを引率する者として、やはりリーダーシップは必要不可欠な要素と言えます。なぜなら、新たな事業を実践しそれを成功させるためには、どれだけ優秀な人であっても一人で実行することはかなり難しいです。

１、プロジェクトリーダー
宇宙開発で有名なNASAはプロジェクトマネジメントを「相互に関連するタスクから構成され、多くの組織が参画して実施される3年以下程度の期間の活動」と定義づけています。

3年以下という期間を設定し、新規事業のプロジェクトマネジメントを行い期限内に成果を上げることを表しています。

このようにPMは短い期間で結果を残すことが求められます。ただ今からやれと言われて何の知識もなく今すぐ出来るものではありません。

新規事業を成功させる第一歩として、まず行うべきことは社内の”プロジェクトリーダーの選出”です。

各事業によってリーダーに求められるものは様々ですが、リーダーは事業を軌道に乗せて成功へと導く責任者でもあります。プロジェクトに携わるメンバーと話し合いを重ね、組織としての考え方や方針を共有し、それらを固めた上で決定する役割を担っています。

そのため、会社側から一方的にリーダーをやれとお願いされただけの人だと、事業を成功させるためのモチベーションが生まれにくく、時には嫌々で行う姿勢になりかねません。

組織を牽引するリーダー当人がその事業に魅力を感じ、意欲的な姿勢を持ち続けられることが重要です。

２、プロジェクトメンバーの人選
新規事業開発事業部PMの仕事内容は主に『自由でフラットな発想および議論を促し、かつ自社に不足したリソースを補いながら新規事業開発を前進させること』になります。

成果物の完成から逆算してプロセスを考えてスケジューリングをおこなうため、メンバーに適切な指示を出したり、クライアントに進捗を報告したりと「リーダーシップ」や「ビジネススキル」も要求される業務です。

新規事業のメンバー選出は、時と場合によって異なりますが、リーダーが選ぶパターンが多いです。しかし、リーダーのみにメンバー選出を一任すると、本人が”やりやすい”メンバーだけを固めがちになります。

あくまでビジネスとして実行するため、仲良しこよしで行うよりも、その事業に適したメンバーをきちんと選ぶことが重要です。

自分の主張がなくリーダーのイエスマンばかりを集めても意味がありません。プロジェクトの進行にトラブルが生じたとしても、それに耐えうる強いメンバーで構成する必要もあります。

時間短縮、議論の促進には多様な質問の引き出しをもっておくため、あらかじめ事業に関するフレームワークを準備し、ディスカッションにおける議論の促進、すなわちメンバーのファシリテーションもPMの重要な役割となります。

３、多様性を持たせる
新規事業を進めていく上で、いくら優秀であっても全員が全員同じスキルだけを持っていては意味がありません。

例えばインターネットビジネスを行う際、全員がエンジニアであってもビジネスとして成功させるノウハウがなければ軌道には乗りません。

主に幅広い部署、そして幅広い年代からメンバーを選び、各部署の長と業務量の調整を図り、内外のメンバーが後ろめたい気持ちなくプロジェクトに参加できるよう、配慮そして調整することが必要です。

例えば、ITのプロジェクトでは、エンジニア、デザイナー、マーケッター、Webディレクターなど、それぞれの役割が発揮できる多様性があるのが望ましいです。

また、ベテランチームだけ、若手メンツだけで固めるのではなく、できれば年齢や経歴にもばらつきがあった方が良いかと思います。

PMの大きな役割の一つで社内外のステークホルダーとの調整およびプロジェクトに不足したリソースの提供です。新規事業開発を進めていくと、プロジェクトメンバーだけでは解決できない問題が出てきます。

例えば、マーケティングなどの専門知識が必要であれば、PMがマーケティンング部に相談するか、事業領域に精通した外部のプロ人材にコンタクトをとり、質疑応答ができる環境を用意することですその事業にふさわしい、多様性のあるメンバーを抜粋しアサインしましょう。

■新規事業の立ち上げの４つのポイント
新規事業を成功に導くには、然るべきポイントを押さえる必要があります。フィージビリティスタディの段階で、チェックしなければならないのは、以下の4点です。

１、売れるのか？
一言で言えば、「お客様が購入してくれるかどうか」。ニーズの有無や、市場規模、自社の事業がそのニーズを満たせるかなどをチェックします。

まずは顧客視点で購買に至るプロセスを見直し、どの段階に原因があるか突き止めることが糸口になります。配荷は順調とのことなので、商品コンセプトが顧客に伝わっていないか、商品自体に弱点がある可能性があります。必要な対策と効果検証を重ねて改善していきましょう。

また、商品の名前が知られていない、存在が知られていない状況では、広告等の告知活動の絶対量が不足している可能性が高いです。

２、勝てるのか？
他社の事業と比べて、競争優位性はあるか。新規参入に対する参入障壁を築けるか。将来にわたって競争優位性を保てるか、という視点で見ていきます。

売れ行きが思わしくないと、売れている商品の表面的なマネをしたり、思い込みや思い付きで脈絡なく手を売ったりしてしまいがちですが、どこに問題があるかアタリをつけましょう。競争優位性の確立を含めてどのプロセスに問題があるか考えてみるとわかりやすいでしょう。

３、儲かるのか？
実際に立ち上げた時も、計画通り、利益率の高いビジネスモデルを維持できるのかどうかを、確認していきます。

商品自体の改良が必要な場合は大ごとになってしまいますが、商品の魅力が顧客に伝わっていない場合は、顧客とのコミュニケーションを見直し、再設計することで改善が可能です。

その際、商品コンセプトの見直しが必要になってくることもあります。常に販売状況や顧客の声をモニタリングしながら、販売を増やすための打ち手を戦略的に進めていくことをお勧めします。

４、できるか？
本当にその事業が実現できるのかどうか。試しに始めてみると、技術的に難しい、リソースが確保できない、などの問題が出てくることがあります。

クライアントが公共機関の場合は法的に可能なのかどうかもチェックする必要があります。

ターゲット顧客にとって、その商品が他と違うこと、他より優れていることを納得し、共感してもらうことが魅力につながります。そのようなメッセージになっているか、内容を見直す必要があります。

事業計画書の段階ではすべてをクリアしていたとしても、実証実験などをすると、必ず、想定と異なる部分が出てきます。事業を成功に導くには、それらの問題を解決していくことが不可欠です。

■まとめ
新規事業開発に求められているのは、新たな価値の提供です。企業活動の中では、既存事業が順調であったとしても、事業競争の激化、既存事業の成熟化を鑑み未来の収益源を創る必要があります。

会社の理念やビジョン（将来のありたい姿）など、企業の将来イメージを外部人材とすりあわせていくことで、外部人材からの共感を引き出し、ミスマッチを減らすことに繋がります。

解決したい業界や社会の課題などを伝えるのも有効で、事業者が抱えている課題を可能な限り隠さず伝えることで、外部人材自身の活躍イメージが明確化されます。

新規事業ではこれまでのやり方やビジネスモデルを変革し、これまでにない価値を提供、すなわちイノベーションを伴わなければ顧客に支持をしてもらえません。新規事業で成功するのは容易なことではありません。

「儲かりそうな業種だから」「自分にもできそうな業種だから」との理由だけで新規事業に進出することは大変危険です。
誰にでもできそうで儲かりそうな事業ほど新規参入も多く、激しい競争に陥る可能性が大きいとも考えられます。

商品自体の改良やサービスのピポッドが必要な場合は大ごとになってしまいますが、商品の魅力が顧客に伝わっていない場合は、顧客とのコミュニケーションを見直し、再設計することで改善が可能です。その際、商品コンセプトの見直しが必要になってくることもあります。

常に販売状況や顧客の声をモニタリングしながら、販売を増やすための打ち手を戦略的に進めていくことをお勧めします。

自社の企業理念や将来の自社像を実現させるために必要な事業を行うという心構えで慎重に事業領域を選定し、課題解決に必要な適切な内部人材の人選と優秀な外部人材をアサインすることが最重要事項になると言えるのです。

■最後に
新規事業の立ち上げにおける唯一の正解は無いことも事実。日々さまざまな対応に追われ、目まぐるしく変わる現場にいる新規事業担当者にとっては、俯瞰的な視野を持つことは大変です。また同じ目線で悩みを共有できる人も少ないでしょう。

中小企業やスタートアップ企業では、新規事業のチームづくりは非常に難しいです。優秀な正社員の人材が獲得できない際は、経験豊富なで新たな気づきを与えてくれる伴走者となる外部人材がいることで状況や自らの立ち位置を常に把握させてくれます。

テレワーク環境の向上と低コスト化により、自社に常在する社員でないと信頼・安心できないという時代ではなくなりました。

企業の壁を超えた協業やオープンイノベーションが一般的になる中、従来の外注（アウトソーシング）的な「タスク型」の仕事から、中長期的に主体性を持って携わる「プロジェクト型」、 社員と同等の帰属意識や責任を持ち、同じ目線で働く「ミッション型」の仕事まで、外部人材の活躍の幅は拡がっています。

優秀な人材が集まれば、おのずとチームは正しい方向を選択し、結果、新規事業の成功確率の上げることはできます。オープンイノベーションを促進する顧問やプロ人材がいれば、多様性が生まれるため、少なくとも組織由来のチームよりは格段に精度があがるでしょう。

これまで顧問と言うと社内にいた元役員や社長の人脈から顧問を選出し、アドバイザリーとして企業のコンサルを行うというのが今までの顧問の役割でした。

内部顧問を新規事業立上げに抜擢する場合、社内事情に詳しいため、会社全体の共通認識を持ちやすいというメリットがあるものの、「限られた人脈やネットワークの中から選出する形になります。

そのため、最適な人材をアサインできない」「アドバイスに終始し、現場と伴走することができない」「人脈を活用した営業支援は難しい」といったデメリットが発生していました。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト『KENJINS』が考える顧問やプロ人材とは、新規事業の開発や販路拡大、事業承継など小規模事業者が直面する経営課題に対し、事業計画の策定や資金調達などを事業者に寄り添って戦略の実行を支援する「ハンズオン」のことです。

ハンズオンによる伴走型の実行サポートというのは、まさにマラソンなどでランナーのそばをついて走る伴走者のように、「支援者である顧問やプロ人材と『KENJINS』のコンサルタントが三位一体となり継続的に事業者の課題解決のための帆走型支援を行うから」です。

とにかく、最高の伴奏者を見つけることで、新規事業のチームを作り上げ新規事業を楽しみましょう。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、顧問報酬の極端なピンハネが横行している顧問紹介業界において「顧問報酬100％」をコミットし、「中間マージン無し」を事業コンセプトとしています。

課題解決に必要となる難易度の高いプロジェクトの限界突破に必要な顧問やプロ人材をアサインしています。

顧問やプロ人材の持つスキルを最大に発揮できるよう効率よく機能する組織体、それが日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」が提唱する「共同受注体」という新たな仕組みになります。

個人の顧問やフリーランス1人だけでは、顧問契約を阻まれる大きなプロジェクトも、共同受注体としてアプローチすることで、その成功確率が劇的に高まります。

直接契約ではなく「共同受注」というスキームだからこそ、沢山の副業やフリーランス、顧問の方々へ活躍の場を創出することを実現し、顧問のエージェントとして新規事業のハンズオンが可能な最高の人材をアサインしします。

共に汗をかくことで共にクライアント企業のビジネスを成功に導く役割を果たします。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」には、ハイスキルなプロ人材が5000人を超えるため、広報・PR支援、マーケティング支援、新規事業立上げ、海外進出など、様々な事業課題やプロジェクトに応じて外部の顧問やエキスパートを定額で何人でもアサインすることが可能です。

【人数無制限】顧問のサブスクと言えば、業界最安値のKENJINS
https://kenjins.jp/lp/subscription/

■大手企業の新規開拓の課題のある企業様へ
顧問による営業支援プログラムを導入することは、、経営者や営業マネージャーがコア業務に集中して取り組むことができるよう、人脈を活用しアポイントを獲得することで、大手企業のキーマンとの商談環境を整えることを実現します。

複数の営業顧問の人脈や業界でのネットワークを借りることで効率的に売上アップを狙えるなど、様々なメリットが期待できます。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、従来の顧問紹介会社とは異なり、リーズナブルなコストで最大の成果を上げるべく、人脈を活用したキーマンとの商談機会を作る営業支援を得意としています。

【無料お試し】が可能ですので、まずは会社アカウントを登録し、是非、どのような顧問がアサインできるか選定をしてみてください。

【人数無制限】営業顧問が大手企業の役員クラスを成果報酬型で紹介！
https://kenjins.jp/lp/saleslep/