新規事業の立ち上げが必要な訳?成功する新規事業の共通点とは?

投稿日: 作成者: KENJINS運営元代表 カテゴリー: 運営会社社長   パーマリンク

現在はいかに成功している事業と言えども市場に参入した後、マーケットの需要が高まり成長期を経た後は成熟期を迎え、いつかは衰退してしまうものです。なぜなら、近年では、特にビジネスの成長と衰退までのサイクルが短期化しているからです。

また、たとえ既存の事業が順調だとしても、流行の変化や時の経過でそのサービス自体が飽きられたり、知らぬ間にベンチャー企業が思いもよらぬ電光石火のスピードで競合事業を始めたりすることがあります。そこで今回、新規事業の立ち上げが必要な訳と成功する新規事業の共通点について解説します。

■あらゆる企業にはなぜ新規事業が必要なのか?
組織によっては、「現状でうまくいっているから」「今は新規事業に割く人手が足りないから」など、なかなか新規事業に着手しにくい事情もあると思います。

中でも既存事業が上手く行っていればいるほど、きっとどこかで「今、無理してリスクを負ってまで新規事業を始めなくてもいいだろう」という思いを抱えているはずです。

それでも、企業は常に新規事業に取り組む必要があるといわれるのはなぜでしょうか?

まず一つは、企業にとって「市場ニーズの変化に対応していくこと」が最優先だからです。もう一つは、「新規事業による人材の育成」が重要であることが挙げらます。

■新規事業に求まられる要件
社内起業家の場合には、アントレプレナーとは違い少ない経営資源の中で苦労して新規事業を立ち上げた経験が少ないものです。ですので、経営者から新規事業の責任者として任命をされたが、ゼロから事業を創出することは非常に大変です。

「100億円を目指せる事業」「既存の発想に囚われない事業」「既存の事業とのシナジーがある事業」など、経営トップから降りてくる新規事業に求められる要件の場合、ビジネスの方向性がざっくりとしていると具体性がなかなか掴みにくいことが多いものです。

これはある意味当たり前で、「何もない状態」で新規事業の話をいるからです。 だからこそ、事業開発を求められている社内起業家はアイデアの種からゼロベースで作り上げる必要があるため、困難を極めるのです。

■新規事業のやり方は、2種類ある
「ジョブ理論」で有名なクレイトン・クリステンセン教授が提唱する「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」です。

1つ目の持続的イノベーションは自社の製品もしくはサービス、そして生産工程のどこかのプロセスの性能を向上させるようなイノベーションです。

2つ目の破壊的イノベーションとは、新たに確立したモデル、もしくは技術によって、既に確立されたプロセスや市場を壊し、構造を劇的に変化させてしまうようなイノベーションを指します。

では、大体の企業において求められるのはどちらでしょうか?

トップの方に話を伺うと大体が「破壊的イノベーション」と回答し、自分たちがゲームチェンジャーとなって新たなビジネスモデルを確立することを望みます。

ですが、実際に現実性を考慮していくと多くは数々の制約のため「現在の事業とのシナジーを出しつつ」と言う条件が付いてしまうものです。

例えば、研究開発部門が行っている研究領域だったり、自社工場の設備や物流(ロジスティクス)の問題だったりするような形になります。

新たに会社から事業開発を任されたプロジェクトリーダーは、既に「今手元にあるリソース」と「まだ誰も気が付いていない事業」との板挟みになりながら、新規事業のアイデアを考えないといけないのです。

■新規事業が成功する企業に共通する3つの特徴

1、ビジネスモデルの迅速な検証サイクル。
クレームや企業の信用失墜を恐れ、「とにかく完璧な状態で世に出そう」とするあまりサービスのローンチが遅れることは命取りです。また、消費者の声に耳を傾けず、机上の検討に割く時間があまりにも長いと、事業の失敗に繋がることがあります。

大手企業がリサージに大金を投下してのんびりと長い時間をかけてようやくリリースした頃には、ベンチャー企業など競合他社にあっという間に先を越されてしまうことが往々にしてあります。

これを避けるためには、一つのプロジェクトに対して、市場からのフィードバックを迅速に検証し、学習していくサイクルを作ることが肝要です。

つまり、検証プロセスを短期かつ高回転でまわすためには、最初から事業計画を綿密に詰めすぎずに、まずは最低限の準備ができた段階でスモールスタートを切る方法が有効だと言えます。

スタートを切った後に、市場の反応を見ながら、そのフィードバックをできるだけ早く吸収します。そして、サービスやビジネスモデルの改善を繰り返しながら、柔軟に軌道修正していけるフットワークの軽さが新規事業を自然と軌道に乗せるコツになります。

2、ビジネスの仕組化とシステム的な新規事業開発
新規事業を成功させるためには、ビジネスをシステム的に捉えることが大切です。いくつもの成功している新規事業には、システム化によって生産性を上げ、コストや情報の競争力を向上していこうとする共通点があります。

「どこをシステム化すべきか」については、事業の性質や企業規模によって異なります。生産分野に限らず、販売・マーケティングの分野、運営・管理分野など、広い視点で見極める必要があると言えます。

ちなみに、システム発想で事業化することで、たとえ成熟産業への新規参入であっても、新たな市場を創造できる可能性もあります。顧客ニーズを迅速に反映できる社内フローをきちんとシステム化しておくことで、消費者にとって既存他社にはない魅力を打ち出すこともあります。

特に近年、IoT(モノのインターネット)を駆使したサービスの拡大、多様なサブスクリプションモデルの出現には目を見張るものがあります。

3、積極的な人材の育成と採用
新規事業を成功させるためには、人材の育成とチームの意欲を高める環境作りが大きなポイントになります。

特に新たに人材を採用した場合、チームの中で自己の役割を認識し、その重要性を自覚できるよう教育訓練することが重要です。事業のビジョンをチーム内で共有しあいながら、自分の役割を理解できる仕事環境を整えることが欠かせません。

良い人材が育つことで良い事業が育ち、事業が育つことでまた良い人材が集まる場になって行きます。このサイクルこそが新規事業の成功とも言えるのです。

■新規事業が失敗してしまう企業に共通する4つの特徴
夢を持って新規事業に挑むものの、現実的には、その多くは軌道に乗ることなく衰退・消滅してしまう傾向にあります。

スタートアップとしおて起業家が多いシリコンバレーにおいても、成功するのは1,000社に3社、つまり起業しても0.3%しか生き残れないという意味で「せんみつ」といわれるほどです。新しく事業を手掛ける前に、以下のような「失敗」の要因について学んでおく必要があると言えます。

1、仮説検証が遅い
特に大企業ほど意思決定のフローが長いことから机上検討に時間を要しがちです。

そのため、市場で出遅れないように、最初から仮説だけで大きくスタートするのではなく、まずは小さくスタートして見ることが大切になります。

それから顧客ニーズを探り、それに応えながら市場の中で大きくなっていくサイクルが理想的です。

2、ビジネスモデルが十分に検討できていない
新規事業が失敗する要因の多くは、需要予測や市場の読み違えが起因しています。

思い付きで行動することが悪いという訳ではありませんが、あまりに楽観的な需要予測に基づいた事業化計画で進めてしまうと、軌道に乗れないときに適切な打開策を見いだせず、衰退を余儀なくされることがあります。

3、人材のリソースが不足している
急成長を遂げたユニコーンと呼ばれる企業も、最初は起業家1人のアイデアで優秀なエンジニアなど数人でスタートしています。

起業家を中心に強みを持つ個人がチームを組んだところへ、それに共感する仲間が集まってくるという仕組みになります。最初は少人数だと意思疎通がスムーズで役割を自覚しやすいということに加え、同じ目的と熱意を持ったメンバーがチームを組むことで相乗効果が生まれる利点があります。

一方、大企業で新規事業開発を行う場合、関連する事業部からメンバーが招集されることが多く、本来の業務と兼務で請け負うデメリットがあります。

優秀な人材ほど既存事業の負担が大きく、新規事業に入れ込めない傾向があります。「仕方なくやらされている」と感じてしまったり、「既存事業のプラスになるように仕向けたい」と本来の新規事業の目的から離れてしまったりして、革新的なアイデアはなかなか生まれません。

さらに、新規事業開発に招集された人員は、短期的に見ると収益に貢献しにくく、社内での評価を得にくいため自己肯定感を満たせないこともあります。事業に失敗してしまうと、肩身が狭い思いをすることも多く、そういった人たちが会社全体を巻き込む動きを発展させていくことは難しいと言えます。

■まとめ
新規事業を始めるときには、まず熱意やアイデアを持ち、共通の意識を持つ社員を中心に少人数のチームを組成することがポイントになります。

その上で外部の起業経験者などから知見を吸収する機会を早い段階から設け、新しい人材を積極的に雇用するなどして、新規事業チームが意欲的になれる環境を作ることが成功の秘訣になるのです。

新規事業を立ち上げる上では、まず、「WHO(誰に)」「WHAT(何の価値を)」のかを考えるプロセスが欠かせません。

革新的な新規企業のアイデアは、連続起業家でもない限り、そう簡単に見つけられるものではありません。

なぜなら、新規事業を求められている場合、どこにどんな需要があるのかは、入念な調査とインサイトが掛け合わさった結果見つかるものだからです。

とは言え、無限に時間を取るわけにはいかない、と言う場合は、新規事業の立ち上げに精通した外部のプロ人材を使うことも選択肢のひとつとして持っておくのは手と言えるでしょう。

■最後に
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本田季伸のプロフィール

KENJINS運営元代表 ★連続起業家★著者★人脈コネクター★KENJINSプロデューサー★「顧問のチカラ」伝道者★プライドワークス株式会社 代表取締役。 大学卒業後、日本食研株式会社を経て25歳で起業。複数のITベンチャーを創業する。業界初のサービスであることにこだわり、地域密着型コミットサイト、有店舗連動型ブランド品オークションサイト、日本初の出前サイト、セミナーチケット共同購入サイトなどを立ち上げる。クーポンサイトの運営時にバーコードを電子化し、チケットや会員証として携帯電話の画面上に表示するアイデアを世界で初めて考案し、発明者として20件以上の特許を申請し権利を取得。2002年にKDDIと共同で歌手の矢井田瞳のコンサートで電子チケット入場を実用化させ、モバイルチケットのパイオニアとして一躍注目を浴びる。 2012年に「賢人たちに学ぶ 道をひらく言葉」を出版。後に3部作となり累計販売部数は、75,000部を超える。2013年に日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」を開設する。プラットフォームを武器に顧問紹介業界で横行している極端な顧問料のピンハネの撲滅を推進。「顧問報酬100%」「顧問料の中間マージン無し」をスローガンに、これまでの顧問紹介業界に創造的破壊を起こし、「サブスクリプション型」や「成果報酬型」で、「プロ顧問」紹介サービスを提供している。特に複数の「営業顧問」の人脈ネットワークを活用した大手企業の役員クラスとの「トップダウン営業」に定評がある。

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