優秀なビジネスマンである程、社内の評価制度に不満を感じて退職する人も多くなっています。

実力があり仕事で結果も出しているのに評価されず、全く成果を上げていない人と同じ給料なのでは、会社を辞めたくなってしまうのは当然のことです。

従業員の能力や企業への貢献度をもとに評価を行い、処遇などに反映する仕組みとして「人事評価制度」があります。うまく活用すれば企業の成長にも繋がるため、多くの企業で導入されています。

そこで今回は、人事評価制度とは何か、人事評価制度の特徴と評価制度を策定するコツについて解説します。

■人事評価制度とは？
人事評価制度とは、従業員の能力や企業への貢献度、業務の遂行具合などについて評価を行い、その結果を従業員の処遇に反映させる制度のこと。そして、それを昇進や昇給などの処遇に反映させる社内制度のことを「人事評価制度」と呼びます。

評価基準は企業によってさまざまですが、一般的には、四半期・半年・一年ごとなど一定の評価期間を設けた上で、主に企業独自の基準に基づいて評価されます。

人事評価制度は、主に「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つから構成されています。

１、評価制度
評価制度とは、企業の方向性を示した上で、従業員一人ひとりが企業のためにどう行動すべきかという行動指標のもと、従業員の業務内容やその成果を評価する方法を定めた制度のことです。

企業の方向性を明示し、その上で個人がどのように行動すべきかを指し示す、いわば行動指標となる制度です。この指標を評価基準として評価期間内の業績や行動が査定され、その結果は「等級」「報酬」にも影響します。

２、等級制度
等級制度とは、企業内での等級と共に、その等級ごとに求められる役割や与える権限を示す制度のことです。等級ごとに決められた指標をもとに、業績やスキル、役割などから、等級を決定します。組織内での等級と、その等級ごとにどのような役割が求められるのかを示す制度です。

その指標に沿って、社員を業績・スキル・役割などの情報から序列化し等級を決定する、人事上で非常に重要な役割を持つ制度です。等級により社内の序列を明確にすることになるため、非常に重要な制度と言えます。

３、報酬制度
報酬制度とは、従業員の給与や賞与などを決める制度のことです。報酬制度を設けることで、評価制度や等級制度での評価結果に基づき、一人ひとりのレベルに応じた賃金支給が可能です。

「評価制度」「等級制度」などを通して査定された評価や役割に沿って、そのレベルに応じた賃金が支払われます。

■人事考課との違い
「人事評価」と似た言葉に、「人事考課」があります。この人事考課は、人事評価と同義語として捉えられるケースが多いのが現状です。

厳密に言えば、昇進や賃金などの査定を目的としたものを「人事考課」、そしてそれも含めた人事処遇、例えば人材配置や人材開発なども目的に含めたものを「人事評価」とする考え方もあります。

「人事考課」は狭義の「人事評価」とも言えるでしょう。

■人事評価制度の３つの目的
それでは、人事評価制度はどのような目的で実施されるのでしょうか。

１、適材適所な人材配置と処遇決定
従業員一人一人の能力を十分に活かす適材適所の人員配置を行うために、従業員の能力や配属部署での貢献度を客観的に評価する必要があります。

人事評価制度を明確にすることで、例えばそれまで年功序列や上司の主観で行われていた評価制度と比較して、適切な人材配置や処遇の決定が可能となります。

同じ基準で社員の能力や貢献度を客観的に見ることにより、その社員が何の業務に適しているのか、そしてどの程度の処遇の価値があるのかを見極められます。

同じ評価基準のもと、それぞれの従業員の強みや弱みを比較することで、最適な人員配置を決定することができます。結果として、企業全体のパフォーマンスを上げることに繋がります。

２、社員のモチベーションアップと人材育成
明確な評価基準と処遇を明確にすることで従業員が「頑張れば評価される」と認識できれば、従業員の自発的な成長が期待できます。

また、上司が部下を育てる際の指標にもなるため、人材育成の基準としても役立ちます。適切で明確な評価制度が整っていれば、社員のモチベーションを向上させることもできます。

評価される行動や指標、そしてその結果（報酬や昇進・昇格）が明確であるほど、社員はそれを目指して業務に励むことができます。ここで大切なのは、自身の努力が会社のどの評価軸によって処遇に結びつくのかを、社員が理解していることです。

３、企業の理念や経営方針を浸透させる
企業の生産性や業績を向上していくためには、企業が従業員に対して目指す方向性を示し、同じ方向に向かう必要があります。企業理念や経営方針・経営課題に沿って作成された人事評価制度は、社員へ向けて企業の方向性を示す身近なツールともなります。

人事評価制度を、企業理念や経営方針、経営目標などに基づいて作成し、評価項目や基準に適切に反映できれば、企業の進むべき道や求める人物像を明確に従業員に示すことができます。

人事評価の項目や評価ルールを見れば、その企業の向かおうとしている方向性、そして求める人物像が見えてきます。ここで大切なのは、まず企業の方向性が明確であること、そしてそれが評価軸に適切に反映されていることです。

■人事評価制度の変遷
従来の日本企業は「終身雇用」を前提とした、年齢や勤続年数に応じて給与や役職を上げる「年功序列」の考え方が一般的でした。

しかし、近年の景気の変動や雇用情勢の変化、グローバル化や働き方の多様化などにより終身雇用を取り入れる企業が減少し、それとともに業績や貢献度等で評価する「成果主義」や、プロセスを評価する「能力主義」に基づく人事評価制度が取り入れられるようになりました。

2016年12月に政府が発表した『同一労働同一賃金ガイドライン案』では、正規雇用労働者と非正規雇用労働者の不合理な待遇格差の是正を目指し、“業務内容が同じか同等であれば、雇用形態が違っても同じ賃金を支払うべき”という考えを示しています。

実際の業務とは直接関係のない、年次や雇用形態を理由とした給与の格差を無くすためのものであることから、政府の方針も成果主義に変わってきていると言えます。

■ノーレイティングとは？
海外では近年、定期的な人事評価を廃止する「ノーレイティング」という新しい動きもあります。ノーレイティングとは、評価そのものをしないのではなく、S評価・A評価といった従業員のランク付けや、年次ごとといった特定の期間に区切った評価を止める動きのこと。

上司と部下の1対1での面談を頻繁に行うことで、目標設定やフィードバックをリアルタイムで実施できるため、変化のスピードが速い状況にも対応しやすくなります。

このように人事評価制度は、景気や雇用情勢の変化と共に変容を続けており、企業は世の中の動きも把握しながら人事評価制度を検討していく必要があります。

■人事評価制度における３つの評価軸
それでは、人事評価制度における基本的な評価対象を見てみましょう。なお、それぞれの具体的な評価方法については、次の章でご紹介します。

１、業績評価：業績や目標への達成度、プロセスが対象
業績評価とは、その名の通り一定期間内に発揮した能力（発揮能力）について評価することです。具体的には、業績や目標への達成度、そのプロセスについて評価します。

業績や目標への達成度は、主に客観的な数字で把握します。プロセスについては数値化しにくい性質があるため、上司のみではなく、同僚・部下などからのヒアリングを実施することも必要です。「業績評価」を実施する方法としては、「目
標管理制度」が有用です。

２、能力評価：身につけたスキルや知識が対象
能力評価は、業務の中でその人が身につけたスキルや知識、つまり「保有能力」についての評価です。

業績評価と違い数値化ができないため、評価が難しいという特性があります。そのため、企業の「職能要件定義書」などのルールに沿って評価を実施します。

近年では成果主義の発展に伴い、潜在的な能力のみならず一定期間内に発揮された能力を評価対象とする「コンピテンシー評価」を実施するケースも増えてきました。

３、情意評価：務態度や意欲といった行動や態度が対象
情意評価は、勤務態度や意欲などを評価するもので「行動評価」「態度評価」とも言われます。主に、組織のルールを遵守すること、与えられた仕事に責任を持つこと、常に上昇志向を持つこと、チームのメンバー同士で協力して取り組む姿勢、などが評価対象となります。

これらは業績評価・能力評価と比較して具体性に欠けるため、最も評価が難しく人事評価エラーも起きやすいと言われています。そのため「360度評価」が有用であると言われています。

■人事評価制度の具体的な評価方法
一般的な人事評価制度では、業績・目標の達成度やプロセスなどを評価する「業績評価」、業務を通じて身に付け能力を評価する「能力評価」、勤務態度や仕事への意欲を評価する「情意評価」という3つの軸に分類できます。

これらを測るための主要な評価手法とその特徴についてご紹介します。

１、目標管理制度（MBO）
まず、目標管理制度（MBO）です。これは1954年に経済学者ピーター・ドラッカーが提唱した考え方で、個人もしくはチームで目標を設定し、その達成度をもって評価を決定する制度を指します。

目標管理制度（MBO）とは、あらかじめ個人やチームで目標を設定し、その達成度を評価するという手法のことです。客観的に評価できるため、能力やスキル評価をする際にはこの手法が適しています。

目標管理制度には、「達成すべき目標の内容や期限などを明確に示すことで評価がしやすい」、「従業員一人ひとりの目標を経営目標や部門目標と連動させることで業績アップを目指せる」といったメリットがあります。

また、従業員のモチベーションアップや目標達成のためのスキル向上などの効果も期待できます。

まず組織と個人の目標の方向性を合わせ、それぞれの目標を連係させます。そうすることで、個人が組織の目標の中に自身の目標を見いだし、組織に貢献しているという意識を強くします。

この目標設定で大切なのは、目標が具体的（達成期間も含む）で明確であるということはもちろん、達成レベルや実現度が適正であるか、目標達成のプロセスは描かれているかなども重要なポイントとなります。

２、目標管理制度（OKR）
OKRとは、組織が掲げる達成目標と主要な成果をリンクさせ、組織と個人の方向性とタスクを明確にする目標管理制度のひとつです。
OKRでは「企業の目標」から「事業部の目標」、そして「チームの目標」へと細分化した上で、個人目標を設定していき、全組織のコミュニケーションの促進や生産性向上を目的にしています。

OKR経営陣を含む全社員が対象であり、会社全体の方向性がずれていないかを定期的に確認するためにもレビューは月1回から四半期に1回以上の頻度で行われます。

一方で、MBOは人事考課(報酬金額の決定)を目的にしており、上司との面談を通じて、社員個人が設定した目標を達成するためのセルフマネジメントのひとつです。

人事考課が目的のため、運用単位も上司と部下の間で行われ、レビュータは人事考課のタイミングで行われます。

OKRは社員個人が組織目標へのタスクや役割を認識しやすく、従業員エンゲージメントの向上や大きな目標設定・達成率の向上、優先事項の明確化、組織文化の形成などのメリットを得られます。

３、コンピテンシー評価制度
コンピテンシー評価とは、「コンピテンシー（業務の遂行能力）」が高い従業員に共通する行動特性に基づいて設定された評価項目に従って評価する手法のことです。一定期間内に発揮された個人の能力を判断することができるため、能力評価をする際に適しています。

コンピテンシー評価では、安定的に良い成績を出し続けるための知識や技術、基礎能力といった行動特性を分析し、評価基準を明確化しているため、評価のブレが発生しづらくなります。

また、優れた従業員の行動特性に基づいた評価項目を示すことで業績の向上につながる、従業員が評価に納得しやすいといったメリットがあります。

この評価方法により、数値化された業績のみではなく、それぞれの行動についても分析されるため、ただがむしゃらに目標達成に向けて動くのではなく、具体的にどのような行動をとれば良いのかが見えてきます。これにより、人材育成にも繋がると言われている手法です。

４、３６０度評価
360度評価とは、上司や部下、同僚といった複数の立場から、従業員を多面的に評価する手法のことです。勤務態度や意欲といった周囲への影響を判断する情意評価を行うのに適しています。

360度評価の大きな特徴は、上司が評価するのが一般的な従来の評価制度とは異なり、普段一緒に仕事をする同僚や部下も評価を行うという点です。

複数人が評価するため、公平性や客観性が高まる、従業員が自分への評価に納得しやすくなるといったメリットがあります。360度評価をすることで、本人の認識と周囲の評価のギャップを明確にし、具体的かつ客観的なフィードバックも可能になります。

この目的は評価に公平性や客観性を持たせることです。

ただし、普段評価を実務としておらず、評価者としてのトレーニングを受けていない人材からの評価も含まれるため、この結果は直接人材の処遇には反映せず、人材育成の目的で当人へフィードバックされるに留まるケースも多いようです。

■人事評価制度の導入方法
人事評価制度では、目標を設定、自己評価や上司等からの評価、フィードバック面談という流れで進むのが一般的ですが、実際に人事評価制度を導入するためにはどのような手順が必要なのでしょうか。人事評価制度の導入方法についてご紹介します。

１、評価制度の検討
さまざまな評価制度があるため、まずは企業の理念や現状の課題を再確認した上で、どういった評価制度を取り入れるべきかを検討しましょう。企業の方向性にあっているか、継続的に無理なく運用できるかという観点で、十分に検証することが重要です。

２、評価基準・評価項目の策定
取り入れる評価制度が決まったら、次は評価基準や評価項目を明確にしましょう。

職種や役職によって求められる成果や能力が異なるため、評価基準や評価項目は職種や役職によって変えることが重要です。従業員を縛り付けるのではなく、モチベーション向上につながるよう意識して策定するようにしましょう。

３、処遇に関する規定の策定
評価結果を従業員の給与や賞与、昇給に反映させる場合、処遇に関する規定を策定する必要があります。

評価結果と、従業員の等級・給与や賞与などの連動が分かるよう明確な規定を作りましょう。就業規則や賃金規定の記載を変更する場合は、監督署に変更の届出が必要です。

４、評価FMTや評価システムの導入
人事評価制度を円滑に進めるために、評価フォーマット（FMT）を用意しましょう。評価する人によってズレが起きないよう評価項目や基準を明確にし、記入例も作成すると良いでしょう。

また人事評価制度の継続的な実施方法が定まった際に導入を検討したいのが、評価用のシステムです。システムを導入することで、情報の集約や管理の工数削減に役立ちます。

検討する際には、まず目的と予算、運用方法を明確にしましょう。その上で、条件に合ったシステムをいくつか選び、見積もりを依頼します。見積もりをもとに人事担当やシステム担当、経営陣で検討し、導入する評価システムを決定しましょう。

５、従業員への周知
人事評価制度によって従業員の処遇が決まるため、運用を始める前には従業員からの理解を得ることが重要です。説明会を開催するなど、従業員へ周知を徹底しましょう。

また、制度を円滑に運用するためには、評価をする側になる管理職に対して事前に研修を行い、評価方法について理解を深めてもらうことも必要です。

６、運用開始
従業員への説明が済んだら、人事評価制度の運用を開始しましょう。運用開始後に課題が見つかったら、適宜見直しを行い、企業にマッチした制度へと変えていくことも重要です。

■人事評価を実施する際のポイント
それでは、ここで人事評価を実施する際のポイントを見てみましょう。

１、絶対評価の実施
絶対評価は、ある一定の基準に基づいて被評価者をランク付けする評価方法です。ほかの社員と比較することなく、その社員の能力と基準を照らしあわせることで査定します。

評価基準に基づいた客観的で公正な評価のため、評価対象者も納得しやすく、自分に不足している知識やスキルを明確化することができます。

ちなみにこの「絶対評価」と相反するのは「相対評価」で、これは被評価者を実績順に並べ、「上位5％をSランクとする」などあらかじめ評価ごとの分布を決めて査定を行う方法です。

相対評価ではその他の対象社員と比較した上でレーティング(ランク付け)されます。そのため、ランク内での成果や業績の差が評価されにくく、業績・成果が著しくない評価対象者が有利に働きます。

優秀な人材ほど公正に評価されにくくなり、優秀な社員の不満につながります。

絶対評価を採用することで、個人に対する公正・公平な評価ができ、社員一人ひとりに合ったフィードバックもしやすく、能力開発やモチベーション向上など効果的な人材育成も行えます。

２、プロセスの重視
これは数値化された結果のみを重視するのではなく、そこに至ったプロセスに着目するということです。

これにより、目的達成のための行動特性（コンピテンシー）が明確になるだけではなく、社員も結果だけでなく行動を見られているという自覚が持て、モチベーションの維持にも繋がります。

３、評価の具体化
評価の結果は具体的なものでなければなりません。ただ「評価B」などと評価ランクだけ伝えられても、被評価者はその根拠が分からず、不信感が残るだけです。

総評だけではなく、「この行動が評価された」「この案件については、努力不足だった」など、具体的かつ被評価者が納得できる理由を伝えましょう。

■人事評価制度の注意点
現在では多くの企業が人事評価制度を導入しますが、依然として課題もあります。人事評価制度を運用する際の注意点とその対処法をご紹介します。

１、人事評価エラーに注意
人事評価では、人が人を評価するため、客観的に評価をしようと思っても、無意識に感情や心理的影響に左右され、間違った評価をしてしまう恐れがあります。

1つの良い印象に引っ張られて総合評価も高くしてしまう「ハロー効果」、部下に対して全体的に甘い評価または厳しい評価をしてしまう「寛大化・厳格化傾向」、自分と比較して評価をしてしまう「対比誤差」が起こりやすいとされています。

こういった人事評価の際のエラーは、事前に知っておくことで回避できるものも多いため、評価をする側に周知しておくことが有効な対処法です。

２、評価者が評価者としてふさわしい人物であるか注意
エラーが起こる可能性もある人事評価は、非常に難しい業務であると言えます。

評価をする側の適性の有無によって従業員が評価に納得できるかどうかも変わるため、企業の定めた評価基準を正確に理解している、客観的で公平な評価をできるといった適性があるかを見極めることが重要です。

「人事評価」は、人事評価エラーが起こったり、評価が評価者の主観などに左右されやすいため、非常に難しい業務であると言えます。

また、評価者である以上、会社の評価基準について熟知しており、かつ公平性・客観性を持った評価を実施できる能力も必要です。

人事評価制度を遂行するにあたり、まずは評価者がふさわしい能力・知識を持っているのかを確認する必要があります。その能力に満たないと判断された場合は「評価者訓練」などトレーニングを受ける必要性があります。

３、被評価者へのフィードバックが実施されているか注意
人事評価制度は、最終評価を決めて終わりではなく、従業員への適切なフィードバックを行ってようやく完了します。

フィードバックを的確に実施することで、従業員は評価結果に納得し、課題をもとに今度の行動目標を明確化することができます。しかし、忙しいと十分にフィードバックが行われていない可能性があります。

人事評価制度を従業員の今後の成長につなげるため、適切なタイミングでフィードバックが行われているか、形だけのフィードバックではなく従業員の意見を聞いた上でアドバイスをしているかなど、フィードバックの実施状況について確認をすることが重要です。

■まとめ
日本の人事評価制度は、「年功序列」から「成果主義」へと変わりつつあります。人事評価制度は、適切な処遇の決定だけではなく、社員のモチベーション維持や企業の方向性の浸透など様々な役割を担っています。

従業員一人ひとりの評価に基づき給与などの処遇に反映させる人事評価制度は、モチベーションや生産性の向上などに寄与するため、多くの企業が取り入れています。

人事評価制度を遂行する上で最も大切なのは、評価基準や手法の開示と評価後の適切なフィードバックです。

一方で、うまく機能しないと従業員が不満を抱くといった問題が生じる恐れがあるため、企業に合った人事評価制度を導入・運用していくことが重要です。働き方の多様化など時代の変化にも目を向けた人事評価制度により、企業の強化を図りましょう。

■最後に
ビジネス環境が激しく変化する中で人事部門に求められる知見・ノウハウも多岐に渡ってきています。例えば、“ITや統計／機械学習の知見”、“ビジネス／経営の知見”などが挙げられます。

評価面でいえば、MBO・360度・1on1などを活用してきた人事考課運用にクラウドツールを用いて効率と質をどう上げるかなど、これらは高い専門性と経験から身に付くものであり、一朝一夕で身に付くものではありません。

また、採用で確保しようにも、そういった人材はなかなか市場にはおらず、採用できたとしても高額な年収になってしまうのが実情です。

そうしたことを踏まえて、自社でできる部分と外部の知見やノウハウを活用した方が良い部分を識別し、外部の専門家の知見・ノウハウで足りない部分を補うことが、より良い結果を出すポイントだと考えます。

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