コンサルタント選びのポイントとは?顧問がコンサルを超える訳

投稿日: 作成者: KENJINS運営会社社長 カテゴリー: 企業インタビュー   パーマリンク

企業がDX化を果たすことで企業競争力向上や働き方改革など多くのメリットを得ることができます。DX化が推進される動きが活発化し、大手のコンサルティングファームによるDX領域への新規参入も相次、ゴールドラッシュさながらの状況を呈しています。

現在、中小企業向けのDX推進の需要が増えつつありますが、大手コンサル会社が予算が限られた中小企業やベンチャー企業のDX案件を安価に受けることはまずありません。

ですが、フリーランスのコンサルタントや技術顧問であれば、リーズなブルな費用で課題解決を引き受けてくれるプロ人材も増えて来ているのは確かです。そこで今回、コンサルタント選びのポイントとは、顧問がコンサルティング会社を超える訳ついて解説します。

「知識労働者は、ほとんどが専門家である。彼らは一つのことをよく行う時、すなわち専門化したとき大きな成果をあげる。しかし、専門知識はそれだけでは断片にすぎず不毛である。専門家のアウトプットは、他の専門家のアウトプットと統合されて成果となる。」

<ピーター・ドラッカー>

■コンサルタントとは?
コンサルタントとは、企業の経営課題を抽出し、業務プロセスや戦略の見直しをして、改善のための提案やアドバイスをする専門家を指します。業界によって、どのような課題を解決していくかは異なるものの、どのように課題を解決していくか、依頼されている「課題」を細分化し、それに対する改善策をチームで提案・実施していくのが仕事です。

コンサルタントの活躍の場となるコンサルティングファームにはいくつかの種類があります。経営課題や成長戦略などのアドバイスを主とする「戦略系」、M&Aや財務支援に特化した「財務系」、給与制度や人材育成・福利厚生に関する支援を行う「人事系」などが代表的です。

大手コンサルタント会社は、国内海外問わず世界を代表する一流企業が抱える課題に対して、プロジェクトを通じ解決策を提示します。あまり知られていませんが、世界の大手企業の多くは、様々なプロジェクトで代金を投下しコンサルタント会社を活用することで、非常に大きな成果を上げている会社が沢山あります。

ただし、大手コンサル会社に勤務するコンサルタントは、サラリーマンがその殆どを占めています。その理由は、大手の看板とブランド力で大企業から高額な費用でコンサル案件を受注できる環境があるからです。

■中小企業にもコンサルタントが必要な理由
予算が少ない中小企業やベンチャー企業こそ、大手企業よりも抱えている経営課題が沢山あるためコンサルタントを積極的に活用すべきだと言えます。

なぜなら、優秀なコンサルタントと出会うことができれば、クライアント企業の経営課題を客観的に判断して、適切な解決策を提示することにより課題解決へと導くことが可能になるからです。

だからこそ、1人のフリーランスのコンサルタントや特定の業界や業種に強いコンサルタントなど、様々な種類のコンサルタントが活躍できるフィールドがあるのです。

ただし、中小企業の場合、自社での実行力が弱いため、アドバイスだけでは通用しません。ハンズオンの気構えを持ち、企業規模が小さくても顧客の成長に貢献していくのがコンサルタントに求められる仕事だと言うことです。

一般的に「経営コンサルタント」と聞くと、下記のようなイメージが一般的に浸透していると思います。

・大手企業のコンサルしか携わったことがない。
・概念の説明ばかりで具体性な施策に乏しい。
・アドバイスだけで、実行サポートはしない。
・現場に入り込まないし、自らは手も動かさない。
・フリーのコンサルタントは、かなり胡散臭い。

正直な話、このようなイメージもあながち間違いとは言い切れません。ですが、すべての経営コンサルタントが上記のように「口だけ」の仕事をするわ訳ではないのです。

つまり、中小企業が経営コンサルティングを受ける場合は、その会社の現場に入って、クライアントと一緒に問題解決をするタイプの経営コンサルタントのほうが良いといえるでしょう。

■コンサルタントが誕生した起源
コンサルティングというビジネスは、19世紀の末、アメリカで誕生しました。当時、技術者であったフレデリック・テイラー氏が工場での作業に「作業単位の分割」と「単位ごとの時間」に基づく「科学的管理」を取り入れ、見事工場を蘇らせました。

その後、同氏がこの考え方を様々な工場に導入する支援を行ったことがコンサルティングの始まりだと言われています。

その後コンサルティングは企業の発展に合わせて、会計や製品開発、マーケティングなどの企業活動全般にわたることになります。特に会計事務所が財務・会計業務の効率化に貢献するようになりました。これが経営コンサルタントの誕生です。

当時は、個人でアドバイスをするコンサルタントが大半で、まだ現在のような「コンサルティングファーム」という形態にはなっていませんでした。次第にコンサルタント同士が集まって共同事務所を開くようになり、20世紀に入ると現在も続く著名コンサルティングファームが出現し始めました。

外資系ファームが進出してくるまで日本にはコンサルタント文化はありませんでした。一方でそれに近い「顧問」や「相談役」といった人物が、第三者的立場から経営に関するアドバイスを行っていました。どちらも「クライアントを成功に導く」という点では同じです。現在のようにコンサルタントという職業が一般的になったのは、自然な流れだと言えます。

■コンサルタントの主な仕事内容
最近は戦略系コンサルティングや業務系コンサルティングなど、ファームごとの得意分野の垣根があいまいになっている一方で、専門化がより進んでいる分野もあります。この傾向は特に国内系ファームに顕著です。

コンサルタントが扱う内容は、財務や会計、ITを使った業務プロセスの改革、マーケティング戦略、人事戦略、生産プロセス戦略、エネルギー戦略など多岐にわたります。

そのため、コンサルタントには、担当する業界についての専門知識はもちろんのこと、事業会社の企業経営や組織運営などの知識・理論に精通していることが求められます。

コンサルタントは、さまざまなクライアントが抱える幅広い課題を解決する仕事のため、その種類も多岐にわたります。職域別のほか、IT業界に特化したITコンサルタント、病院やクリニックを専門とする医療コンサルタント、建設業界向けの建設コンサルタントのように、業種ごとにも分類されます。

現在、企業再生から自立を目指す「事業再生コンサルティング」、インターネットビジネスをサポートする「WEBコンサルティング」、人事や総務などをアウトソーシングする「BPOコンサルティング」など、コンサルタントに求められるスキルは細分化されており、事業も日々拡大しています。

■コンサルタントの仕事の進め方
コンサルタントの仕事の進め方は、一般事業会社と異なる特徴が幾つかあります。そのひとつとして挙げられるのが、固定的な組織体系を持たずプロジェクト制で仕事をするという点です。

プロジェクトのテーマ、難易度に合わせて最適なコンサルタントが集められ、一定期間チームを組成して課題解決にあたります。プロジェクト内には役職に沿った命令系統が存在しますが、プロジェクトが終了するとチームは解散し、上司部下の関係もリセットされます。

もちろん、ファームやプロジェクトにより異なりますが、戦略系コンサルティングファームの場合、2~5人程度の少人数でチームを組み、3~6カ月前後の期間でプロジェクトを進めます。

6カ月間のプロジェクトと仮定した仕事の進め方のイメージは、下記となります。

1カ月目:提案のためのヒアリング
企画書作成のために担当部門の責任者・担当者に依頼のテーマ内容、現状把握(問題点・課題)などに関するヒアリングを実施します(この段階で簡易診断を実施)。

2カ月目:企画書(プロポーザル)
コンサルティング(経営協力)の目的、内容、進め方を提案します。

3カ月目:詳細ヒアリング、資料調査
依頼のテーマに基づき、経営協力を成功に導くために経営幹部や関係部門の人物から詳細なヒアリングを行います。また、経営計画書や社内資料の借用・資料調査を実施します。

4~6カ月目:経営協力活動の実施
コンサルティングの目的に合わせ経営協力を展開します。

6カ月目:フォローアップ(レビュー)
経営協力実施結果についての定着化、運用管理への助言を行います。コンサルタントの仕事は「段取り八分」と言われるように段取りにより成否が決まります。

※クライアントの規模や関与する時間によって異なります。

■コンサルタントの料金体系
大手コンサルティングファームの1つのプロジェクトは、1ヶ月あたり1,000万円を超えることが一般的です。中小企業の経営者にとって、決して簡単に支払うことできるような費用ではありません。コンサルフィーの相場はどのくらいか?明確にするのは非常に困難であるのが現実です。

なぜなら、様々な業界や企業の成長ステージに応じて解決したい経営課題も異なり、何をサポートして欲しいのかという業務範囲が異なるからです。コンサル業界でも規模も対応分野が違う多種多様なコンサルティング会社が多数存在しており、料金体系やマネタイズの方法も異なります。

しかし、コンサル費用が決まる仕組みさえわかれば、自社の課題に応じた最適なコンサルフィも見えてきます。

1、顧問契約(アドバイザリー契約)
顧問契約(アドバイザリー契約)とは、中長期的な観点でコンサルタントから経営課題に関するアドバイスを得るため、毎月定額の報酬を支払って継続的な関係性を築く契約形態です。

クライアント企業の相談役としてコンサルタントが携わる場合もあれば、特定の経営課題を解決するため長期的にコンサルタントが携わる場合もあります。

月1~2回の面談のほか、電話・メールによる質問を受け付けるという内容が一般的でしょう。契約期間は短くても半年、通常は1年ごとに更新していくスタイルが採用されます。

独立系コンサルティングファームのアドバイザリー契約は、クライアント企業の相談役というよりは、中長期的な経営戦略のアドバイス、海外展開への取り組みといった、特定の経営課題に取り組みケースが多いようです。

日本のコンサル会社のスタイルは、顧問型コンサルティングが多いです。一人のコンサルタントは、同時に複数のクライアントと一定期間(半年や一年など)のコンサルティング契約を結びます。

一社に常駐するのではなく、複数のクライアントを定期訪問(月2回や週1回)し、コンサルティングを行います。多いコンサルタントは一人10社以上のクライアントを抱えることもあります。クライアントについては、中小企業中心で、現場に深く入り込んだコンサルティングを行っています。

当然、高い専門性が要求されるため、月1回程度の面談であっても、費用感は月額20~30万円程度からとやや高額。その分、税理士や社労士では対応できない領域のアドバイスが得られるといえるでしょう。

2、時間契約
時間契約とは、コンサルタントが稼働した時間に応じて報酬が発生するタイプの契約形態です。短期間だけコンサルタントが携わる、あるいは単発で相談やアドバイスを得たいなど「スポットコンサル」のケースで利用されることの多い契約形態だといえるでしょう。

報酬は1時間あたりの単価で請求される場合が一般的です。コンサルタントの実力・経験・スキルなどに応じて、時間単価は大きく変動するのが特徴です。

スポットコンサルの費用相場としては、小規模ファームよりも独立系コンサルティングファームの費用感はやや高めになります。これは専門性が高くなる分だけ、コンサルタントの報酬単価も高くなるからです。対面スポットコンサルであればおおよそ5万円程度から、Webスポットコンサルであればもう少し費用を抑えられます。

3、プロジェクト型契約とは?
コンサルタントの契約形態とはやや意味合いが異なりますが、特定の経営課題を解決するため、立ち上げられたプロジェクト単位でコンサルタントが携わるプロジェクト型契約というものもあります。

外資系のスタイルは、プロジェクト型コンサルティングです。ほぼ毎日、1つのプロジェクトに関わり、顧客先に常駐していることが多いです。プロジェクト期間は1か月~数年と様々で、1クライアントに対して4名~数名のプロジェクトチームを結成し、コンサルティングを行います。

短期から中長期まで、プロジェクトに応じて契約期間はさまざまですが、効率的に業務を進めるため複数コンサルタントでチームを結成する場合も。人事制度の改善・構築などのコンサルティングで採用されます。一般的には時間契約に基づく報酬になるケースが多いといえるでしょう。

4、成果報酬契約
成果報酬契約とは、コンサルテーションの結果として得られた成果から、事前に決められたパーセンテージに応じて報酬を支払う契約形態です。

経営コンサルティングで採用される場合はあまりありませんが、M&A、営業代行、助成金・補助金獲得といった成果が目に見える課題で成果報酬契約が採用されるケースもあります。基本報酬を低めに抑える代わりに成果報酬をプラスする、といった契約形態が採用されることもあります。

成果報酬型のコンサルティングの収益構造は、基本的にレベニューシェア(Revenue share)は売上、または利益を分配するスキームになります。予め双方で売上、または利益の分配率を決めて取り組むビジネスモデルになります。利益分配型は特にプロフィットシェア型とも言われる事もあります。

コンサルティング費用の一部、または全部を弊社も負担するので、リスクを抑えて事業に取り組める代わりに、予め定めた収益の分配率で報酬を頂く形になります。

■コンサルタントを選定・活用する際の4つのポイント
特徴も対応領域も異なる多数のコンサルタントが存在するなか、自社にマッチする1人を選ぶにはどうすればいいのか?コンサルタントの活用ポイントとともに、抑えておくべき注意点は以下になります。

1、買い手側のスキルも求められる
コンサルティングというサービスは、クライアントと共に作り上げる、結果を出すという側面があります。

そのため、成果を出すためには、クライアント側にも、コンサルタントをどのように使いこなすのか(何を任せて、何を自分たちでやるべきかというような分担など)について考え、結果を見ながら流動的に運営していく必要があります。

クライアントとなる企業の経営者がコンサルタントを使いこなすスキルよっても、プロジェクトのアウトプットや成果が大きく左右されているのが現状です。

2、コンサルタントに依頼したい内容を明確にする
コンサルタントに仕事を依頼する際は、経営課題を把握したうえで、コンサルタントへの依頼内容を明確にしておくことが重要です。

例えば、現在の事業の状況、課題の内容、コンサルタントの本気度をもとにレベニューシェアでの成果報酬型での取り組みが可能かどうかを両者で協議することも可能になります。

・自社内で解決が難しいことなのか?
・自社リソースで対応できる範囲かできない範囲か?

依頼したい業務内容を明確にできれば、適切なコンサルタントを選定するための判断をしやすくなります。コンサルタントへ依頼する際は、内容をできる限り具体化しておくのもポイントでしょう。

6W3Hのフレームワーク(なぜ:Why、なにを:What、だれが:Who、だれに:Whom、いつ:When、どこで:Where、どのように:How、いくら:How Much、どのくらい:How Many)を活用すれば、自社が依頼したいことと、コンサルタントの理解が剥離するといった事態も避けられます。

3、コンサルタントとの相性
依頼先を選定する際は、コンサルティング会社を中心に検討する場合が多くなりますが、あくまでも自社と直接携わるのはコンサルタント個人になります。これまでコンサルタントと言うと、スキルフィットを重視する傾向が強く、カルチャーフィットはそれまで重要視されてきませんでした。

そうした中で、次のような問題が多く生じたことがカルチャーフィットが求められる背景になりました。

・仕事の進め方が周囲と異なりチームとして機能しない
・環境に適応するまでに時間がかかり、その間にモチベーションが低下してしまう
・思うように人材が定着せず結果として生産性が低下してしまう

カルチャーフィットが合わないコンサルタントに仕事を依頼してしまうと経営が傾くリスクが高まるだけでなく、経営者が考える会社の方向性や既存の社員とも折り合いがつきにくいことから、会社の業務活動全体のパフォーマンスが低下してしまいます。

そうしたことから、外部のコンサルタントと言えども、カルチャーフィットが重視されるようになったと言えます。そのため、忌憚のない意見交換ができるか?自社の理念・方針を理解できるか?など、コンサルタント本人との相性を見極めるのも重要です。

実績豊富で報酬単価の高いコンサルタントなら、自社にマッチしたアドバイスができる、とは限らないからです。頭ごなしに意見を押し付けてくるコンサルタントでは、自社にとっての最適解が得られない場合もあります。一方で曖昧なアドバイスに終始するコンサルタントでは、自社の改革につながりません。

4、経営課題の解決はあくまでも自社主導
コンサルタントとは、特定の分野に関する専門知識・スキルを活かして有益なアドバイスをするのが職業になります。どんなに優秀なコンサルタントであっても、自身の専門外の領域では有益なアドバイスができません。

そのため、コンサルタントは経営課題の解決に有益なアドバイスをしててくれる存在ではありますが、主体になるべきは自社であることを忘れてはなりません。起用したコンサルタントに最大限のパフォーマンスを発揮して貰うためにも、自社が積極的に課題解決に関与していく姿勢が必要です。

例えば、丸投げでなく課題解決に向けた仮説を自社でも立ててみる、事前に面談を行いコンサルタントと経営課題をディスカッションすることもできます。その際、コンサルタントも人間ですのでやる気を削いでしまうような過度な値引き交渉や無理なお願いなどは避けた方が賢明だと言えます。

最終的には、人間的にお互いを尊重できるコンサルタントと顧問契約を締結し、長期的な関係性を築くことが課題解決の最大のポイントになります。

■まとめ
現在、産業革命に匹敵するような時代の変化が様々な業界で起こっています。特に中小の製造業においては、MOTの施策を講じることは、会社の生き残りを左右するほど重要だと言えます。なぜなら、MOTによる技術経営に取り組むことで技術面に新しい風が吹き、収益化のボリュームやスピードが早まるからです。

MOTとは、Management of Technologyの略で「技術経営」という意味を持ちます。技術経営を一言で説明すると「技術を活かした経営」です。すなわち「技術に立脚する事業を行う企業が、持続的発展のためにテクノロジーを活かし、技術が持つ可能性を見極めて事業に結びつけ、経済的価値を創出していく経営」です。

IT技術の急速な進展や新型コロナウイルスの影響などにより、現代は「VUCA(ブーカ)時代」に突入しています。これまでの成功パターンや既存の価値観、旧態依然のビジネスモデルなどが通用しない時代に突入しています。

DXの推進を行うことは、業務効率化や事業拡大を図りたいあらゆる企業にとって必要不可欠です。なぜなら、DXが及ぼすのは単なる「変革」ではなく、デジタル技術による破壊的な変革を意味する「デジタル・ディスラプション」だからです。言い換えると、DXは既存の価値観や枠組みを根底から覆すような革新的なイノベーションをもたらすインパクトになる可能性があります。

しかし、会社の組織改革を含めた従来のビジネス全体を大きく変えることは難しく、本格的にDX推進に踏み出せているのは一部の先進的な企業のみというのが現状です。そのような際にITの専門化として課題の解決や支援を行うのが、IT系コンサルタントや技術顧問になります。

2016年の「世界経済フォーラム(ダボス会議)」では、「レジリエンス」がグローバルアジェンダとして取り上げられ、今後はDX化の推進だけでなく、ビジネスの変革を含めたレジリエンス(適応力)のある舵取りが 企業経営者に求められるようになっています。

経営を変革する上で重要なことは、社内に優秀な人材が不足している場合、自社が解決したい課題を明確にした上で、オープンイのベーションの波を受け入れ、外部から適切なスキルを持つコンサルタントを選ぶことです。そして、最大限のパフォーマンスを発揮して貰うため、長期ビジョンを実現するためにコンサルタントや顧問との信頼関係を築くことです。

■最後に
コンサルタントや顧問の仕事は、企業のトップまたはそれに近い取締役やマネジメント層と密に対話をすることにより、コンサルとして経営課題の解決に特化したソリューションの提供を行うことが実現します。

経営の変革を実現している企業には、「必ずと言っていいほど経営層のコミットがある」と様々な企業のV字回復の事例など過去の文献から証明されています。スピーディーな変革が求められている状況ではありますが、まず最初の課題は経営層を中心にしっかりと自社の経営戦略を固めることが重要だと言えるでしょう。

ですが、経営革新を実現するコンサルタントや顧問の選定はそう簡単ではありません。中小企業の経営者や若いベンチャー企業の起業家の場合、書類選考や個別の面談を実施したとしてもコンサルタントや顧問の候補者を選ぶことすら迷ってしまうことがあるでしょう。

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反対にコンサル会社で勤務した経験者よりも事業会社の実務に裏打ちされた卓越された知見を持ち、特定の分野で戦略の策定と実務の遂行が豊富で、圧倒的なノウハウとスキルを持つプロフェッショナルが存在しています。

これまで戦略ファームといわれるコンサル企業では、これまでは戦略策定がメインの仕事でしたが、「長期ビジョンを作ること」に代わりつつあります。具体的には例えば、SDGs「持続可能な開発目標」を念頭に、解決すべき社会課題や世の中のメガトレンドを見据え、そのクライアントの10年後くらいの姿を経営者と描くことが増えています。

中小企業のコンサルタントには、戦略を策定を支援するだけでなく、その実行までハンズオン型で帆走型で支援することが求められています。そのため、良いコンサルタントや顧問と出会い仕事を難易度の高い仕事を依頼するためには、求人広告のように成果にコミットしないサービスを利用するのではなく、成果にコミットするエージェントの活用が正しい選択肢になります。

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本田季伸のプロフィール

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