【経営サマリー】
私は「人本主義」を軸に、総務・人事・経営管理を基盤とした実務型の経営者として組織改革と経営改善を担ってきました。
日本工営(現ID&E/東京海上グループ、売上1,600億円・社員6,700名)に1981年入社し現在45年になります。1997年総務部課長時代から一貫して攻めの総務、人事・総務部次長職としては2003年からの赤字転落からのV字回復実現、2009年からは吸収合併したばかりのグループ会社日本シビックコンサルタント 常務取締役 管理部長として制度統合・ガバナンス強化を推進。2012年からは人事・総務部長・総務部長として本社機能を統括してきました。
2020年からはグループ会社ニッキ・コーポレーションの代表取締役社長(2020–2026)として、コロナ禍、日本工営HD化・分社化、東京海上グループへの吸収合併と言った激動の中で、働き方改革・特例税制の活用・新規事業立上げを通じて、営業利益率6%改善を実現。厳しい環境下で経営管理と現場実務をつなぐ改革により持続的な収益構造へ転換し、グループに貢献してきました。

【主な実績】
●【人本主義 : 人事制度改革・働き方改革】
(日本工営:人事・総務部 次長→部長/2003–2020 、日本工営健康保険組合理事長(兼務)/2014–2020 、ニッキ:代表取締役社長/2020–2026)
MBO・評価制度・賃金制度の見直し、WLB(ワークライフバランス)委員会再構築、残業削減・休暇取得促進などの改革を推進。健康経営優良法人ホワイト500を取得し、働きやすい環境づくりを実現しました。 ニッキでは在宅勤務・時差出勤・週休3日制を導入し、シニアの戦力化や兼務制度による職域開発を推進。人本主義を制度と経営の両面で具現化しました。

●【攻めの総務 : 資産活用・収益化・特命案件】
(日本工営:総務部 課長→次長→部長/1997–2020 ニッキ:代表取締役社長/2020–2026)
日本工営では、工場跡地・器材センター跡地再開発で約9億円の収益創出。遊休資産売却(マンション・寮・保養所)で財務基盤を強化。 第二本社建設(延床8,000㎡)を実施。ニッキでは、PM(プロパティマネジメント)事業で年間2,500万円の収益、税制上の買換特例活用で年間3,600万円の安定収入を確保しました。

●【二期連続赤字からのV字回復】
(日本工営:人事総務部 次長/2002–2005)
指名停止による売上急減、20〜30億円規模の赤字という危機下で、固定費削減(会議費・交際費・福利厚生の抜本見直し)、遊休資産売却、人件費構造改革、適正要員数の確保を実施。 一方で中間管理職研修による組織活性化に加え、コンプライアンスの徹底と再発防止策を推進。 その結果、黒字化達成・財務体質改善・組織安定化を実現しました。

●【経営管理の再構築・制度統合・収益改善】
(日本シビック:常務取締役 管理部長/2009–2012 ニッキ:代表取締役社長/2020–2026)
吸収合併した会社でPMIとして、制度・規程統一、文化融合、労務管理の安定化を推進し、グループ経営の基盤を整備とガバナンス強化を実現。 ニッキでは新規事業。委託費内製化、会議体整理・予実管理強化により、営業利益率を6%改善しました。

●【特命案件:新本社建替え・複合課題解決)】
延床17,500㎡・総投資100億円の新本社建替えを統括。テナント退去交渉、外資系テナントとの訴訟・和解、定期借家契約という制約下での仮移転、建設費高騰、コロナ禍の出社制限など複数の制約を同時に処理し、経営視点で全体最適を実現。 攻めの総務を“経営の武器”に転換し、修羅場で成果を出す実務知と実務力を発揮しました。

【支援可能なテーマ】
● 人本主義を軸にした組織づくり・制度設計
● 経営管理再構築・ガバナンス強化・PMI
● 資産活用・収益化(攻めの総務)
● 組織活性化・コミュニケーション改革
● 特命案件の統合的解決

【最後に】
私は、日本工営グループ(現ID&E/東京海上グループ)において、人本主義を軸に攻めの総務・人事・経営管理・特命案件といった複雑領域を横断し、激動期の組織を支えてきました。 これまで培ったガバナンス・経営管理の実務知は、経験に裏付けされた確かな基盤となっています。
今後は、難しい局面に立つ経営者に伴走し、複雑な課題に正面から向き合い、持続的な成長を実現する仕事に力を尽くしたいと考えています。