【グループ会社の経営改善・組織改革(代表取締役社長)】
【グループ会社の経営改善・組織改革(代表取締役社長)】
2020年に代表取締役社長として就任した当時、会社は赤字ではないものの収益が低下し、社員間の不仲やパワハラにより組織は疲弊していました。新型コロナ感染症の拡大で市場は縮小し、事業は停滞。会議体が機能せずガバナンスが崩れ、人材不足や紙ベースの旧態依然とした業務プロセス、1人1業務という非効率な体制など、多くの経営課題を抱えていました。
まず経営管理体制を再構築し、グループ会社1社を吸収合併して2社を1社に統合。ガバナンス強化として目標管理面接を導入し、会議体を再稼働させることで、経営判断の透明性とスピードを向上させました。財務面では、親会社への管理委託を見直し、自社で資産管理を行う体制へ移行し年間10百万円を削減。さらに事業用資産の買換特例を活用し、約8千万円の節税と年間36百万円の安定収入を確保しました。
業務改革では、BIM導入や動画編集などのDXを推進し、紙中心の業務をデジタル化。働き方改革として在宅勤務や時差出勤を導入し、シニアが活躍しやすい制度へ改定しました。また、要員の兼務化により稼働効率を高め、コスト構造を改善。親会社との連携強化として月例会を設け、事業ポートフォリオの見直しを進め、親会社ニーズに応じた新規PM事業を立ち上げ、年間25百万円規模へ成長させました。
実行プロセスでは、取締役会や親会社との定例会で意思決定を行い、社員との対話を重視。コロナ禍でもオンライン飲み会を実施するなど、コミュニケーションを絶やさず組織の安定化を図りました。シニアのプロフェッショナル採用や処遇改善など、人材面の健全化にも取り組みました。
これらの改革により、営業利益率は6%改善。DXによる業務効率化、組織の安定化、退職者の減少、財務体質の改善など、経営全体が大きく好転しました。さらに現在は、東京海上HDグループへの編入に伴い、秘密情報管理の徹底、業務効率化、資産の有効活用など、一層のガバナンス強化を進めています。
経営・組織・財務・事業・ガバナンスの全方位で改革を実行した経験は、企業の経営改善、人事制度改革、総務・経営管理領域における実務支援に直結する強みとなっています。
この顧問の実績
- 顧問/コンサルタント
攻めの総務で資産活用し経営基盤を強化
攻めの総務で資産活用・コスト削減・特命案件を遂行し経営基盤を強化/日本工営(現ID&Eと社名変更。東京海上グループ、売上1,600億円規模・社員約6,700名)での部長・次長・課長(1997～2020)および、ニッキ代表取締役社長(2020〜2026)として、総務を“裏方”ではなく経営管理の中核機能と位置づけ、資産活用・コスト削減・特命案件を通じて...
この顧問のプロジェクト
-
合併する側/される側の両面を実務で統括し経営管理体制を再構築【概要】 グループ内の合併、親会社のHD化・分社化...
-
資産売却で建設資金を確保し記念事業で基盤強化【概要】 新本社建設を支えるため、資金手当と75周年記念事業化を...
-
各種制約下で本社機能を守り抜き次に繋げた仮移転統括【概要】 本社建替えに伴い、BCPを満たす仮移転先の選定・契...
この顧問の人脈
顧問本人 業種：その他サービス
顧問本人 業種：その他サービス
顧問本人 業種：その他
