某有名IT企業が現地法人を買収したが、実際に運営出来る人才が居ない
（背景）
某有名IT企業が、多額の予算を計上して中国の会社の買収計画（当初現地合弁）をした。
日系銀行を通じて買収に臨み安心していた。
買収（合弁）時には、表面の良い所ばかり見て買収（合弁）後に中国未経験の駐在員を派遣したが、中国と日本の商習慣やビジネスの方法が全く違い、数社買収してそのうち一社は日本本社の業務改善指示に従わないどころか、「日本と中国のやり方は違う、中国には中国のやり方が有る」という理由で、日本本社に対応出来る人才は居なく、若手の営業を送り込むも全てが中国初心者で業務経験も浅く業績も次第に低下していた。現地合弁企業側から大きな不満が出て損害倍書まで話が進展する恐れが出た。
日本国内にいるようなPKG売りが主流であった。
中国に数多く進出した日系製造業や日系流通業が顧客。
顧客からも信頼性が低下するなど買収（合弁）したは良いが当初計画の目標達成には程遠い状態であった。
（実施）
中国に進出した日系製造業・日系流通業の実態は、日本と大きな違いがった。日本側には情報システム部が有り、社内の業務はある程度押さえており問題や課題の改善ツールとしてのシステム化はしやすい状況にあるが、
中国側はどんなに大手や中堅でも名前ばかりの会社が多く、中国の経済発展、人件費高騰で改善ツールのシステム化などが必要である。
そこで、ERPのPKG売りは辞めさせ自ら顧客の現場に足を運び現場の調査など実施した。顧客の要望を満たす提案が出来、段階改善などから無理の無い提案を実施。営業方法やITツールを現場系に変更した。
（結果）
顧客である日系製造業や日系流通業から信頼が得られ、業績も回復して
利益率も向上していった。
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この顧問の人脈
顧問本人 業種：メーカー（電気・電子・機械・輸送機器）
顧問本人 業種：IT・通信・インターネット
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