私の営業マン人生の集大成九州支店長への抜擢でした。元々女性を含めて4人体制の支店でしたが、限界利益もでない赤字続きの支店で社長は九州支店を閉鎖するという決断を下したのでした。しかし常務取締役事業部長が「1年間、北村にやらせてみましょう。

それでもダメなら閉鎖しましょう」と進言し、私が九州支店長として着任したのです。初めて九州支店の注文請書を見たとき驚きました。ゴミみたいな注文ばかりなのです。

「これを立て直すのは大変だ」と思いながら前任の支店長と九州一周引き継ぎ挨拶にいきました。引き継ぎ挨拶しながら今の九州支店の状況をヒアリングしたのですが、どうも要領がえない。何言っているのかさっぱり分かりませんでした。お客さんを訪問してもそこが当社に向いてくれているのかそうでないかのかがピンときませんでした。

要するに的を得た商売はできていなかったといったところでした。「商社によって決まる」と何回も口にされましたが、その意味も不明でした。すぐにその意味が「大型物件は商社、例えば住金物産・阪和興業・メタルワン・伊藤忠丸紅テクノスティール等がゼネコンから受注し、それを鉄骨加工業者にだすということが理解でき、最初に行うべきことは明白でプロジェクト営業に関してはゼネコンと商社に営業するということでした。

例えば大林組なんか、専務執行役員九州支店長は私も東京支店時代から存じよりで、当社の常務も若いころからお付き合いさせてもらっている方だったので、即定年前の常務を九州に呼んで挨拶してもらいました。

大林組はそれまで日鐵と神戸製鋼のボルトを指名していたのですが、当社の常務との訪問以降、当社のハイテンションボルトも指名の一つに加えて頂きました。話は前後しますが、九州は全国の10%しか需要はなく、そのうち半分は福岡県で占めるという経済圏でした。

そういう意味では運送費ばかりかかり、注文も大してない鹿児島や宮崎、新日鐵のお膝元の大分、そういった地区に営業をかけるのは経費ばかり使い無意味なのではないかと考え、ばっさり訪問するのを止め、福岡中心主義に変更しました。支店長だったので予算も考えねばならず、接待費も削り、自動車は持っているだけで経費が掛かるため工場に返し、必要な時はレンタカーを借り、経費をとことん削りました。

営業に話しを戻しますが、プロジェクトは上記ゼネコンへの営業、商社との打ち合わせをメインに実績を上げていき、阪和興業などは全国的に日鐵を使うよう指令が出ていたにも関わらず当社品を全面的に使ってくれ、住金物産などは当社と兄弟関係にありながらゼネコンから紹介されたと神戸製鋼を採用したりするものだから、神鋼を業界で脅しをかけ追い出し、九州での営業の形を作っていったのでした。

次に流通整備です。まず前任の時に裏切られていた代理店があったのですが、そういう代理店とは縁を切り、東証一部上場しているコンドーテックテックと組むことにし、北九州・福岡・長崎は全面的に当社品に切り替えてくれ、残った九州営業所にも九州で一番大きな永井製作所を紹介するなどして、流通販売はコンドーテック中心に販売の型を作り上げました。最後に価格です。

私の九州着任1年後、コークスの値上げにより、材料の仕入れ価格が上がり、それをきっかけに前任の支店長は福岡も鹿児島や宮崎も同じ価格をつけていましたが、私は福岡と鹿児島・宮崎などとトン当たり2万円の差をつけ、なくなったらなくなったで仕方ないと考え、強行突破しました。九州は神戸製鋼が値上げの時期にも関わらず節操なく動き回り、ゼネコンに挨拶にいき「了解をもらいました」とファブに言い、値段を下げていく元凶になっていったのです。

そこでその頃はまだ公取委の談合追及が甘く、メーカー同士の談合の場がありました。私は日鐵ともう一社に価格を上げるために価格をあちこちで下げていく神戸製鋼を叩くと前もって言及したうえで、徹底的に神戸製鋼を叩きのめしました。相手側もこれは本気だと感じたのか、以後の動きは収まりました。