エピソードと成果:

■ 事業承継の実行と経営再建:3年間で黒字化と組織安定化を達成

私は中小企業(皮革製造業:警察装備品製造、創業92年)の代表取締役として事業承継を実行し、事業の立て直しと組織再構築を3年間で完遂しました。承継当初は、属人的な業務運営、原価管理の不備、営業力の弱体化など、典型的な中小企業の課題が複合的に存在していました。まず、経営の可視化と意思決定の迅速化を目的に、管理会計の導入と業務プロセスの標準化を進めました。併せて、営業戦略の再構築と調達コストの見直しを行い、営業力の強化と新たな製品開発・新規採用に成功、収益性の高い取引に集中する体制へ転換しました。
その結果、事業承継後3年で黒字化を達成し、組織の安定化と後継体制の確立に成功しました。経営者としての意思決定と実行力、そして現場に寄り添いながら変革を進めるスタイルは、現在の顧問業務でも高い評価をいただいています。

■ 双日での経験・スキル:新卒入社以来40年間、営業・事業投資・経営管理を一気通貫で経験

双日(繊維事業部)では、営業、事業投資、海外子会社管理、経営管理を幅広く担当しました。特に、海外関係会社のCFOとして上海に駐在、管理体制の再構築と事業撤退を完遂。国内関係会社でも社長補佐として岐阜県に常勤し、財務管理・資金繰り・経営改善を主導した経験は、企業の「数字を起点とした経営判断」を支援する際に大きな強みとなっています。
また、事業投資では複数の新規事業立ち上げや撤退判断を担当し、事業のライフサイクルを俯瞰した意思決定を実務として経験してきました。営業組織の構築や人材育成にも深く関わり、組織の再編や営業プロセス改善を通じて、収益力の向上に貢献しました。

■ 熊本県の製造業で事業再構築を実行:人員合理化と収益改善

熊本県の繊維製造会社では、事業再構築の責任者として人員合理化を含む抜本的な改革を実行しました。労働集約型産業特有の課題である「固定費の高さ」「生産性のばらつき」「属人的な工程管理」を改善するため、工程の標準化、原価管理の強化、シフト最適化を進めました。
特に、人員合理化は現場との丁寧な対話を重ねながら進め、組織の納得感を確保しつつ、収益構造の改善を実現しました。製造業の現場改善と経営改革を両立させた経験は、同様の課題を抱える企業から高いニーズがあります。

■ 物流会社CFOとしての経営改善:財務・業務効率化を同時に推進

岐阜県の物流会社では社長補佐兼CFOとして常勤し、経営企画・人事制度改革・業務効率化を同時に推進しました。当該社は繊維製造業(工場)を事業転換し、現場は元より経営幹部も経営の素人という状況でした。物流業(倉庫業)は労働集約型であり且つ、主要取引先は加工生地を1mから販売するという業態のため、創業期には連日徹夜で出荷作業に追われていました。私は、出荷伝票をシステム化を推進、1日300件あったファックスをペーパーレスに。原価管理の仕組みづくりを進め、経営の意思決定スピードを大幅に向上させました。
現場は業務がマンネリ化し属人的な業務体制、特定社員の頑張りで日常業務を回している状況でした。そこで、目標管理による人事処遇制度を構築し、社員への啓蒙・説明会を連日実施。社員のモチベーション・熱量が見違えるほど変化しました。経営管理と業務改善を一体で進めるアプローチは、現在の顧問業務でも高い再現性を持っています。

■ 海外展開支援:前職の新規事業をベトナムで構築 現地法人設立に向けた準備を推進

前職は官庁向け入札ビジネスでしたので、2月—3月の売上集中が経営課題でした。売上平準化を目指し新規事業に挑戦しました。それがベトナムにおける日本製冷凍庫の輸入販売事業です。これまで双日で経験した事業投資・新規販売先開拓のスキルを活かし、事業化に目途を付けました。海外事業の立ち上げは、法規制、パートナー選定、物流、販売チャネル構築など多岐にわたるため、双日での海外事業経験が大きく活きています。海外展開を検討する企業に対して、実務的なアドバイスと伴走支援が可能です。

■ 提供できる価値(再現性)

経営戦略・事業承継・事業再構築の実行支援

営業組織構築・営業プロセス改善

財務・管理会計・CFO支援

製造業・物流業の現場改善と経営改革

海外展開(中国・ベトナム)支援

新規事業開発・事業投資の意思決定支援