国内の労働者人口の減少や企業のグローバル化に伴い、AI・ロボットの導入による効率化やグローバルサプライチェーンマネジメントの導入など、物流部門に求められるミッションは複雑化しています。
企業のこれまでのSCM改革におけるミッションは「在庫適正化」や「納期遵守率の向上」が中心でした。 また、経営層の「事業計画」と、現場で策定する「業務計画」が分断されている課題も多くの企業で見受けられます。

日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」では、物流の専門家やテクノロジーの専門家が多数登録しています。SCMが需給管理の手法から、経営と現場、計画と実行をつなぐ機能へと進化が進むなかで、物流の専門家のノウハウやネットワークを提供し支援します。

■同業他社や異業種のノウハウも積極的に利用

長年苦しんでいることをライバル会社が簡単に解決し、さらにそれを強みにまで変えてしまうことも近年珍しくありません。そのような事例もキャッチアップし自社向けにローカライズして課題解決に導くことも可能です。特に業種業界を問わず多くの顧客を持つコンサルタントであればその豊富な引出しから自社社員が想像もしなかったアイデアをもたらす可能性は高く、そこには課題解決というミッションを超えた付加価値も存在するかもしれません。

自動車製造の現場のノウハウを鮮魚会社が取り込む、といったことも珍しいことではなくなりつつある昨今、自社で思い付くことはすべてやり切ったと感じたならば、彼らを通じて新たな発見や気付きを得ることで現状を打破し、速やかに新たなステージへ進むことが最も得策ではないでしょうか。

■企業における物流部門に求められること

SCMにおいては、機能として物流部門と需給部門に分けることができます。物流部門には需給部門のコントロールによる、正確にスピーディかつ整然とした物流業務標準、プロセス/システム化連携による物流業務が求められます。特に出荷品質実績の管理改善、物流コストの実績改善管理、作業者への標準教育、倉庫内の最適な動線、頻度別レイアウトの維持、最適な配送動線管理です。また、3PLへのコスト、品質の月度管理なども求められています。
一方、需給部門に求められることとしては、需要予測、受発注、納期管理、在庫量管理、外部とのコンタクト窓口、SCM戦略、システム業務設計、新商品導入準備、リサイクル/廃却管理などが求められます。

また、最近ではこれらの基本機能に加えクラウドやIoT・AIを活用した最適化や効率化、ロボットによる自動化も求められています。中堅企業以下ではこれらの適用はコスト・リソース的に導入が難しい場面もあります。しかし、需要予測システムや受発注業務システムなどの連携によるSCM管理は必須のため、システム化は切り離せないテーマです。

そのため、今まで重要であったSCMとしての業務プロセス改善、標準化、管理方式に加え、システムエンジニアと話ができるレベルの基本的なテクノロジーは業務機能として熟知していることも求められています。

■物流コンサルタントの視点で考える効率化とは?

商品の短納期化や製造リードタイムの短縮を行う際、物流にフォーカスを絞り商品の出荷や原材料の調達工程から無駄を見つけそれを省いていく効率化を行うことになります。担当するのは社内の物流部門であることが多いですが、このような無駄を省く作業を長年繰り返していくことで、やがてはネタ切れとなり、そのしわ寄せが値下げや価格据え置きという形で配送業者や作業委託先へ及ぶことになります。

下請けという立場ゆえに止む無く受け止める業者が多いものの、近年は大手宅配会社の運賃値上げの動きに追随し、受け入れない業者も増加の傾向にもあることから経営トップからの要求に応えることが出来ず、そのしわ寄せも下請けへ吸収させることが出来ない四面楚歌の状況を打開する為に、コンサルタントの力を借りる企業が年々増加しています。

■物流・需給部門によくある課題

1、手段がない
標準的なSCM業務プロセスや共通的なシステムプラットホームがない。
これは地理的にもコスト的にも致命的になる場合があります。システム開発のためのSCM業務要件や基本設計を作成するノウハウがないケースもよくあります。

2、KPI管理の共有があいまい
SCMのKPI管理がないあるいは不十分。また、絶対値の管理しかしていないという課題も多いです。本来は物流コスト率・供給品質率・在庫率の中期/年度/月度といった実績改善管理というバランスのとれた目標に基づく施策課題解決ができなくてはなりません。
物流・需給部門が連携して、KGI(重要目標達成指標)から逆算したKSF(主要成功要因)の共有、そして役割と権限に合致するKPI(重要業績評価指標)まで、落とし込むことが重要になります。

3、実行できない
SCMや対外コミュニケーションの認識・知識・分析提案力・交渉力を持った推進者、協力者がいない。
協業あるいは指示教育できる人材が必要です。「物流」の改善という依頼はよくいただきますが、ヒアリングをすると大半は SCMの改善というケースがよくあります。いわゆる、需給と物流の物流費・在庫・供給品質の向上による「売上/利益、資産の改善」という本質的な依頼であることが多くあります。

つまり、商品の買い方入れ方、量から実物流までの領域です。課題の原因が不明確ななかで、自社内だけで改善活動を行ったとしても意味はなく、最終的には施策の一部にそれらは含まれる としても本質的な解決に至ることは難しいです。

また、お金をかけて闇雲に物流現場へテクノロジーを入れても効果を最大化することは難しいです。
まずは、物流現場の課題の原因を特定し、需給プロセスやシステム改善を行う。そして、その取り組みのなかで、必要な物流テクノロジーを選定・導入することによりテクノロジーを有効活用する方 が比較的うまくいきます。

■外部人材活用のメリット

テクノロジーの導入や人材不足による物流費の高騰、またグローバル化などの外部環境の変化により、物流部門の課題は複雑化しています。S&OPの運用方法も、世界に広く普及しているコンセプトであっても、日本に深く根付いている現場主導のボトムアップ型とは正反対のアプローチであるために、なじまないとされてきました。

しかし、経営層・管理層・現場層という組織層の縦軸をつなぎ、調達から生産、物流、販売にいたる横軸を横断する業務プロセス改善は「日本型S&OP」として、これから進んでいくと思われます。
在庫管理の常識が変わろうとしているなか、SCMを分析し、経営や需給・物流部門に向けて、具体的な需給や物流施策の実行を推進できる人材は、各社が求めている状況であり、採用の難易度も比較的高くなっています。

そのため、SCM全体で事業管理改善として課題施策立案ができ、具体的な需給物流の個別施策に落としこみ、そのうえで必要な新しいテクノロジーへの業務要件提示、導入支援のノウハウを持った日本最大級の顧問契約マッチングサイト「KENJINS」の専門家を外部人材として活用することが、企業にとって有効な活用方法です。

■物流コストを正しく算出しムダを省く

多くのクライアントが抱える問題が物流コストの高騰です。グロスで下げようとしてもうまくは行きませんし、かけるべき費用を削ってしまっては事業全体のリスクにも繋がってしまいます。業界によってそれぞれ流通の形がありますから、まず業界ごとに正しく算出するノウハウが必要になります。

マルチに働ける流通のプロもいますが、そうしたプロはそれだけ多くの業界の流通を深く極めているのです。基本的には、商品の管理を統制し、常に適正な動きを把握しておく状態にすることが重要。本当に腕の良いプロなら、クライアントごとに最適なコストを算出し、改善のアドバイスが出来るはずです。

■物流コンサルタントという仕事はどんなものか?

日本の産業界ではまだあまり知られていない物流コンサルタントという仕事は、流通にまつわるあらゆる課題を解決する専門家と言える存在。クライアントは主に企業となりますが、取引先や顧客に荷物を発送する立場にある企業には、必ず必要とされる存在です。商品を売買し、それを必要な場所から場所へ輸送・保管する過程や手段には、常に大きな課題があります。

単に運んで保管するだけでなく、包装や加工、荷役も含めた5大機能は流通の肝と言われていますから、そこをスムーズに展開するのは命題です。コンサルタントは、あらゆるノウハウを持って理想の形に近づけるための策をアドバイスするのが仕事。あらゆる業務が複合的に絡んで常に動いている業界で、まずは問題点を洗い出すことすら難しいという事実を理解しておかなければいけませんね。

■ギャップを見つけ出すプロフェッショナル
物流コンサルタントが最初に行う仕事は、本来あるべき一番良い姿がどこにあるのかを見つけることです。そして、それと現状とのギャップを明確にすることで、初めて何をどう改革すれば正解なのかが見えることになります。流通に手を入れるのはどの業界でもとても難しくリスクのある行為ですから、テコ入れをするつもりが逆効果になっては意味がありません。

ほんの少しの改革でも、大きな資金がかかってしまう場合も少なくありませんから、闇雲にスタートさせることは出来ないのです。プロは、クライアントの抱える悩みや感じている問題から、何が一番必要なのかを導き出します。そのためには、他者の情報を研究する事も必要ですし、法律を調べることも必要。単にお仕着せのシステムを当てはめるのではなく、その現場現場に最適な解決策を見つけることが重要な任務と言えるでしょう。