対象会社の方のみカテゴリIT・インターネット
インターネット集客の「インハウス化」支援プログラム
広告代理店に依存しない集客の仕組み作りをサポート
■インターネットマーケテイングの「インハウス化」の背景現在は、デジタル広告市場の大半を Google と Facebook の2社が担う、複占(Duopoly)の時代です。どちらもセルフサービス型での出稿が基本になっており、膨大なユーザーデータと機械学習の恩恵を十分に受けられるプラットフォームになっています。
市場を牛耳るこの2つの巨人は、単に市場規模や集客への影響力が大きいだけでなく、数年来議論になってきた広告のビューアビリティやブランドセーフティの問題でも他のプラットフォームより対策が進んでおり、広告配信における手法の多様性や選択肢の多さは際立っています。これまで多少のスキャンダルはありつつも、デジタルを主戦場とする広告主にとっては常に最優先の選択肢であり、両者に先んじて他のネットワークを優先する理由は、(Amazon等の強力なライジングスターを除き)明らかになくなってきているのが現状です。
このような複占(Duopoly)の傾向が明らかになってきたここ数年、連動するかのように運用型広告の実施を社内で行う「インハウス化」の機運が高まっています。
プラットフォームの選択肢や優先順位が固まってくると、次のニーズは自然と「深耕」と「合理化」に向いてきます。「深耕」は専門性の強化へと発展し、「合理化」はプロセスの圧縮へと向かいます。
■インターネット広告の運用が代理店任せの現状
一般的にインターネット集客に欠かせない運用型広告の業務には企画から実装、計測・運用、レポート、最適化といった大小多くのタスクが伴います。規模が大きければ大きいほど広告代理店やベンダー、社内の関係者などのステークホルダーは増え、連絡や合意形成のプロセスだけで必要な工数が累乗で増えてしまいます。
そのことによって、業務の肥大化によって膨らんだプロセスは、いつしか圧縮へと向かいます。専門性の強化によって成果やノウハウの深耕、あるいは端的に成果が出てさえいれば、問題の表面化は避けられるかもしれませんが、膨らみすぎたプロセスは多くの場合、専門性とは縁遠い構造になってしまいます。ひとたび合理化(プロセスの圧縮)に舵を切った場合、その矛先の一部(あるいは多く)は、広告代理店に向かうことになります。
広告代理の合理化は、単なるプロセスの圧縮だけではなく、以下のようなもっともらしい理由を巻き込んで、大義名分へと化していきやすいものです。
・中間マージンの削減
・データの所有権・オーナーシップの獲得
・取引や配信面の透明性
・ノウハウの蓄積
こうして項目を並べていくと、インターネット広告の「インハウス化」は、ビジネス目標の達成のために、なくてはならない必要条件のように見えてきます。
【インハウス化する5つの理由】■運用型広告をインハウス化する目的
・成果/ROIの向上(Improved performance/ROI)
・データおよびターゲティングの制御と管理向上(Better control and management of data and targeting)
・リアルタイム最適化機能の強化(Enhanced real-time optimization capability)
・コスト効率と透明性(Cost efficiency and transparency)
・説明責任とブランド目標への集中(Full accountability and focus on brand goals)
■広告のインハウス化における課題
・組織としての姿勢(Organizational buy-in)
・時間へのコミットメント(Time commitment)
・契約の調整(Contract Coordination)
・人材採用(Talent Recruitment)
・運用と研修(Operational Impact and Training)
一番上の「組織としての姿勢」という項目は、もう少し厳しい表現を使えば「組織としてインハウスをやり切る体制と社内理解、つまり覚悟」が必要になります。この前提がインハウスの成功にとって非常に重要な要素なります。
■広告のインハウス化のために企業がすべきこと・2種類のアセスメントの実施(Conduct a two-level internal assessment)
・成長プランの策定(Create a ramp-up plan)
・データの収集と統合(Practice data centricity and integrate multiple data sources)
・技術の積み上げ(Establish a tech stack)
・人材の採用と維持(Attract and retain talent)
上記のうち、最初にある "2種類のアセスメント" とは、「メディア実績の評価」と「インハウス化そのものの評価」を指します。
「メディア実績の評価」はある意味当然といえば当然ですが、それが「仮に現在はアウトソーシングしていてもするべき」というのがポイントでしょうか。この姿勢なくして、インハウス化はありえないということだと思います(インハウスであれば継続的に自身でやらないといけないので)。
そしてもう1つが、「インハウス化そのものの評価」です。インハウスが(人件費等も含めた)コストや広告経由での売上にどのようなインパクトがあるのかを定量調査するということですね。業務のすべてをインハウス化する必要はないという視点からも、社内で実施することがコストやパフォーマンスの観点で難しい分野が特定できれば、それらに強みを持つ外部パートナーと協働する上でも役立つでしょう。
続いて "成長プランの策定" は、実行計画のみならず、採用計画や組織の共通認識の徹底、システムやプラットフォームの導入など、多岐にわたる計画を指します。組織としての姿勢(Organizational buy-in)と非常に関連する項目で、「真面目にやるなら最低1年は必要」「その後も計画が軌道に乗るまで余裕を持つべし」とまで書いてあります。1年、経営陣の覚悟が問われますね。
"データの収集と統合" は、ファーストパーティデータの重要性を理解し、複雑化・分散化する外部データをどうやって一箇所に統合し、構造の異なるデータを接続し活用していくかという、昨今のトレンドではありつつも「言うは易く行うは難し」な重い項目です。規模が小さくチャネルが限られていればSaaSを活用した自動化がある程度可能ですが、大規模であればあるほど技術だけでなくコストもリソースもかかりますので、こちらも経営陣の理解と覚悟が問われる項目です。続く "技術の積み上げ" も、この項目と密接に関わっていますね。
そして、最後に挙げられるのが、 "人材の採用と維持" です。技術の進化が結果的に人的資源の問題を更に困難なものにしています。「技術が完璧だったとしても、それはまだコップの半分だ。適切な人材がいなければ、結局仕事は何も進まない」というコメントは、いかに人の問題が難しいかを物語っています。
インハウス人材が望むキャリア構築や就業環境を用意できなければ、専門性の高い人材が事業会社に移る理由は少ないでしょう。欲しい人材を引きつける何かを持っているか(かつそこに居続ける理由をつくれるか)が、運用型広告やデジタルマーケティング自体に本来専門性を持たない事業会社にとってのチャレンジだと言えるのではないでしょうか。
■インターネット広告運用のインハウス化を支援インハウス化は、アウトソーシングしていたときには外部化されて見えていなかった様々な業務やコストを社内に受け入れることでもあります。インハウスを成功させるためには、経営陣の理解やサポート、リソースや時間の確保が最も大事だということですね。大袈裟な表現を使えば「全社一丸」とならないと、インハウスでの継続的な成功は得られないということでもあるでしょう。
そして同時に、この全社一丸も簡単ではありません。しなしながら、人は慣れたルーチンワーク(≒コンフォートゾーン)を変えることに強い抵抗を感じる生き物です。「少しでもパフォーマンスが悪いとすぐに”代理店に戻そうよ”と言い出す幹部がいました」とある金融機関の経営幹部は語っています。
他の4つの課題「時間へのコミットメント」「契約の調整」「人材採用」「運用と研修」、いずれも最初の課題である組織としての姿勢が定まらなければ達成できない項目です。インハウス化によってアクセス解析やDMP、それらを接続するシステム的な運用は(規模が大きければ)数ヶ月がかりの設計になることは多いですし、データの蓄積による最適化に最も重要な変数の一つは、時間の経過です。
他にも、これまで代理店が肩代わりしていた各種ベンダーとの直接契約も加わりますし、多くの場合経済条件も変わるでしょう。(ベンダーによっては広告主との直接契約ができないところもあります) そして、それらの膨大な専門業務に長けた人材を採用したりモチベーションを保ったまま働いてもらうのは、現在の世界的な売り手市場では至難の業です。
そこで、KENJINSでは、優秀なインターネット集客の即戦力人材を活用することで内製化支援をサポ―トしています。
