・調達課題解決力
調達の課題は、QCD(Quality、Cost, Delivery)と俗に言われ、コストを真っ先に要求されることが多いが、
本来Deliveryを重視することで様々な課題が明らかになり、それを解決していくことでQは上がり、
Cも下がってくる。Deliveryを重視するには、自社のDemandを知ることから、競合他社、そしてサプライヤーの
実力などなど調べてウオッチすべきことは多いがそれに取り組むことで結果は違ってくる。
サプライヤーも当初は嫌がるかもしれないが、QCDが安定することで無駄な経費が削減でき、経営も安定
するので、WIN-WINの関係が築ける。国内でも海外でも、現場主義で取り組むことで調達課題は解決
していく。
【実績、成功事例】
国内でイタリア系の半導体メーカーと大量の取引を始めた際、マレーシア工場の調達部門で責任者と
して業務を行った際、そして香港でIPOを立ち上げた際に、この手法でQCDを改善した。
また、新製品のコスト目標達成も大きな課題であるが、技術者と密接に連携を取って、サプライヤーの
競争状態を醸成するように情報統制を行うことで、技術の要望と目標価格を実現することが可能である。
通常もそうであるが、特にナビゲーションの厳しい目標コストを達成するため、技術と慎重にタッグを組んた。
注文書も電子化し、その運営費をサプライヤーに課金することで低コストでペーパレス化と注文のリードタイムを削減した。

・製品・部品物流についての提案力
製品物流も、部品物流も、どういった形状のものをどのくらいの量で、どこに運ぶのか、を分析し、各国の
通関制度なども調査したうえで、3PL業者数社で入札し、競争状態を醸成し、最適な業者を選定することが
重要なポイントである。荷主側も改善することでコストが下がることがあるので、物流業者の業務の流れに精通していないと無駄な作業をさせて高いコストを払っていることがある。
【実績、成功事例】
国内の製品物流はこの手法で1億円のコストダウンになった。さらに、新しい業者に代わってから毎月、定例会議を開くことで物流品質も向上した。
部品物流は、香港IPOの際に、従来10数社のサプライヤー毎に中国華南地区から上海やマレーシア、日本への物流費がかかっていたが、香港でバイヤーズコンソリデーションをすることで、材料費に含まれる物流費が削減された。
タイでは、工場のある東部と、サプライヤーの多い北西部が離れていたため、中間に集約倉庫を設け、部品を集約して工場に運び、完成品を空港、港に運ぶローテーションのトラックを使うことで月間100万円のコストダウンとなった。
タイでは従来タイで生産しながらも、輸出税制のメリットを享受するため いったんシンガポールに全量輸出してから、輸入し、タイの得意先に納品していた。内陸地にフリートレードゾーンという制度があり、これを活用することで50百万円のコスト削減とリードタイムの削減に繋がった。
また、従来、工場は各々製品倉庫を保有していたが、工場からダイレクトにバンニングすることで中間倉庫を削減し、工場コストを削減した。欧州販社はドイツ、フランス、ベルギー、イギリスの各国に製品倉庫を持っており、本社在庫はベルギーに保有していた。これをベルギーの倉庫に、販社の保税在庫とすることで、本社のオペレーション費用を削減し、JVCとKENWOODの倉庫を統一することで、3.5億円のコスト削減となった。

・顧客との信頼関係構築に向け意識していた点
顧客との長期的な関係の維持、及び他社との差別化において工夫していたのは、自社の利益が第一だが、それによってサプライヤーや物流業者もメリットを受けるやり方を工夫することである。
無理やりやらせても長続きせず、最終的に自社のコストに跳ね返ってきてしまうので、自社とサプライヤー、物流業者のサプライチェーン全体像を描いてあるべき姿を描くことが重要である。
【実績、成功事例】
目標をコミットメントし、それを達成する為には、やはり利害関係者に慎重にヒアリングし、サプライヤーや物流業者とも業務の内容について現場を見学し、勉強することがまず重要である。そこにあまり時間をかけると先に進みずらくなるので、ある程度で切り上げて仮説を作り、あとは後から情報収集した内容で起動修正しながら進めることでスピードを上げて効果を出すことを意識している。効果が出てくると、反対していた人も賛成に回ってくれるので、早めにストーリーを作り、味方を増やしながら進めること、そして必ず目標以上の成果を出すことを意識しています。