上場企業4社で実質的なターンアラウンドマネジャーとして業績をV字回復
[お名前非公開](登録日:16年03月09日)
■私の課題解決へのビジネスベース
*商社的な発想・行動(「無」から「有」を産む、異業種とのアライアンス等)
*トヨタ経営方式 (「カイゼン」「標準化」「現場力の活用」等)
*チェーンストア理論(「標準化」「ローコストオペレーション」等)
■スキル
1、 戦略策定から現場への落し込み、定着までできる事(プレイングマネジャー)
2、 売上増と効率化によるコスト削減を同時にできる「仕組み」構築力
3、 「仕入れ」「商品開発」を始めとしたSCMの「仕組み」構築力
4、 「問題の真因」を発見し、それを解決する「仕組み」構築力
5、 「経営資源」を活かした新規事業の創設
6、 豊富な海外ビジネス経験
7、 フード業では、郊外型、繁華街型、インストア、FC、直営、24時間営業、宅配
等全ての形態を経験又は自ら構築
8、業務の標準化・簡素化・「見える化」
8、 組織のリテラシーに合わせたマネジメント力
9、 事業の創成期、成長期、成熟期、衰退期各ステージに合わせた戦略・マネジメント力
10、異業種とのアライアンス
■V字回復への「打ち手」)
A、 客観的且つ精緻析な現状分析
・「問題の真因」の発見
・業界・業種が市場ライフサイクルのどのステージか
・停滞し成熟しきったと言われる既存事業の別目線での洗い直し
・企業の強み・経営資源を客観的に明確化
B、 経営戦略
*企業の損益分岐点を下げる
・KC社、H社で、「仕入れの仕組み」を含めたSCM戦略の改革
KC社で13億円/年、H社で3億円/年削減(「質」は向上)
・KC社で、店舗作業を10秒単位で分解、再構成して労働時間50%削減
・CC社で「ムリ・ムラ・ムダ」の撲滅で、年間3.5億円コスト削減
*既存事業の売上高をあげる
・KC社で、既存店売上高前年比112%
(商品の「質」を上げた、ABC分析に則り明確なメニュー改変、
不明確だったターゲットを「子供」にし、「肉系」寿司の開発、サンリオと
コラボしたSP戦略の導入、店舗周辺の企業の組合と提携)
・H社で、既存店売上高前年比106%
(既存事業では、弱い客層である「女性」「子供」をターゲットにした商品開発
及びサンリオ、アニメとコラボしたSP戦略、商品開発)
・CC社で、6ヶ月目で営業所売上高前年比108%
(既存顧客のABCを前年売上高でなく、ポテンシャルで分けて営業等)
*新規事業で売上高を上げる
・H社で、店舗を「基地」と捉え、「宅配」「高齢者宅配」
・K社で、BtoBビジネス及びWeb通販
・KC社で、店舗を売店化、スーパー・他外食へ外販
C、 企業風土、従業員マネジメント
*業績良くても常に現状否定の風土の醸成(常に「カイゼン」)
*「失敗」を責めるのでなく「勿体ながる」風土の醸成
*「70%の戦略・標準化、30%の現場工夫」のモットーの元に
KPI、業績評価等含めた「仕組み」作り→自律的な創意工夫の組織になる
D,徹底した現場主義
*現場を見れば、経営戦略が浸透しているか、戦略と現場の齟齬を発見できる
*所謂「風通し」の良い組織になる
*消費者の声を生で体感できる
E,「やってみせ、言って聞かせて、させてみる」
*「やってみせ」-初めての施策を直ぐに理解し行動できる人は殆どいない
*「言って聞かせて」-人は、納得しているか否かで行動にも現れる
*「させてみる」-ルーティン業務になるまで率先し、その後は自ら行動させる
*商社的な発想・行動(「無」から「有」を産む、異業種とのアライアンス等)
*トヨタ経営方式 (「カイゼン」「標準化」「現場力の活用」等)
*チェーンストア理論(「標準化」「ローコストオペレーション」等)
■スキル
1、 戦略策定から現場への落し込み、定着までできる事(プレイングマネジャー)
2、 売上増と効率化によるコスト削減を同時にできる「仕組み」構築力
3、 「仕入れ」「商品開発」を始めとしたSCMの「仕組み」構築力
4、 「問題の真因」を発見し、それを解決する「仕組み」構築力
5、 「経営資源」を活かした新規事業の創設
6、 豊富な海外ビジネス経験
7、 フード業では、郊外型、繁華街型、インストア、FC、直営、24時間営業、宅配
等全ての形態を経験又は自ら構築
8、業務の標準化・簡素化・「見える化」
8、 組織のリテラシーに合わせたマネジメント力
9、 事業の創成期、成長期、成熟期、衰退期各ステージに合わせた戦略・マネジメント力
10、異業種とのアライアンス
■V字回復への「打ち手」)
A、 客観的且つ精緻析な現状分析
・「問題の真因」の発見
・業界・業種が市場ライフサイクルのどのステージか
・停滞し成熟しきったと言われる既存事業の別目線での洗い直し
・企業の強み・経営資源を客観的に明確化
B、 経営戦略
*企業の損益分岐点を下げる
・KC社、H社で、「仕入れの仕組み」を含めたSCM戦略の改革
KC社で13億円/年、H社で3億円/年削減(「質」は向上)
・KC社で、店舗作業を10秒単位で分解、再構成して労働時間50%削減
・CC社で「ムリ・ムラ・ムダ」の撲滅で、年間3.5億円コスト削減
*既存事業の売上高をあげる
・KC社で、既存店売上高前年比112%
(商品の「質」を上げた、ABC分析に則り明確なメニュー改変、
不明確だったターゲットを「子供」にし、「肉系」寿司の開発、サンリオと
コラボしたSP戦略の導入、店舗周辺の企業の組合と提携)
・H社で、既存店売上高前年比106%
(既存事業では、弱い客層である「女性」「子供」をターゲットにした商品開発
及びサンリオ、アニメとコラボしたSP戦略、商品開発)
・CC社で、6ヶ月目で営業所売上高前年比108%
(既存顧客のABCを前年売上高でなく、ポテンシャルで分けて営業等)
*新規事業で売上高を上げる
・H社で、店舗を「基地」と捉え、「宅配」「高齢者宅配」
・K社で、BtoBビジネス及びWeb通販
・KC社で、店舗を売店化、スーパー・他外食へ外販
C、 企業風土、従業員マネジメント
*業績良くても常に現状否定の風土の醸成(常に「カイゼン」)
*「失敗」を責めるのでなく「勿体ながる」風土の醸成
*「70%の戦略・標準化、30%の現場工夫」のモットーの元に
KPI、業績評価等含めた「仕組み」作り→自律的な創意工夫の組織になる
D,徹底した現場主義
*現場を見れば、経営戦略が浸透しているか、戦略と現場の齟齬を発見できる
*所謂「風通し」の良い組織になる
*消費者の声を生で体感できる
E,「やってみせ、言って聞かせて、させてみる」
*「やってみせ」-初めての施策を直ぐに理解し行動できる人は殆どいない
*「言って聞かせて」-人は、納得しているか否かで行動にも現れる
*「させてみる」-ルーティン業務になるまで率先し、その後は自ら行動させる
| 所有資格 | - |
|---|---|
| 最終学歴 | 慶応大学 法学部(法律学科) |
| 職務経歴(1) | 企業名:株式会社京樽 部署・役職:商品本部長兼ビジネスモデル再構築担当 執行役員 業種:小売・外食 |
|---|---|
| 職務経歴(2) | 企業名:株式会社ハークスレイ 部署・役職:経営戦略室兼商品本部 執行役員 業種:小売・外食 |
| 職務経歴(3) | 企業名:株式会社カッパ・クリエイト 部署・役職:商品本部長兼業務改革 取締役 業種:小売・外食 |
| 就業形態 | 週1回程度 |
|---|---|
| 就業開始可能日 | 即日就業可 |
| 業種 | 小売・外食(外食・レストラン) |
| 得意領域 | マーケティング戦略の策定・展開の支援,全社戦略策定・推進支援,事業戦略策定・推進支援,新規事業企画・立ち上げ,アジア進出支援(中国・インド・東南アジア),国際物流・貿易・通関・海外販路 |
| 支援可能エリア (海外ビジネス) |
|
| 支援可能項目 (海外ビジネス) |
- |
| 人脈情報 | 大手外食関連のネットワーク |
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