上場企業４社で実質的なターンアラウンドマネジャーとして業績をV字回復
［お名前非公開］（登録日：16年03月09日）
■私の課題解決へのビジネスベース
＊商社的な発想・行動（「無」から「有」を産む、異業種とのアライアンス等）
＊トヨタ経営方式 （「カイゼン」「標準化」「現場力の活用」等）
＊チェーンストア理論（「標準化」「ローコストオペレーション」等）
■スキル
１、 戦略策定から現場への落し込み、定着までできる事（プレイングマネジャー）
２、 売上増と効率化によるコスト削減を同時にできる「仕組み」構築力
３、 「仕入れ」「商品開発」を始めとしたSCMの「仕組み」構築力
４、 「問題の真因」を発見し、それを解決する「仕組み」構築力
５、 「経営資源」を活かした新規事業の創設
６、 豊富な海外ビジネス経験
７、 フード業では、郊外型、繁華街型、インストア、FC、直営、24時間営業、宅配
等全ての形態を経験又は自ら構築
８、業務の標準化・簡素化・「見える化」
８、 組織のリテラシーに合わせたマネジメント力
９、 事業の創成期、成長期、成熟期、衰退期各ステージに合わせた戦略・マネジメント力
10、異業種とのアライアンス
■V字回復への「打ち手」）
A、 客観的且つ精緻析な現状分析
・「問題の真因」の発見
・業界・業種が市場ライフサイクルのどのステージか
・停滞し成熟しきったと言われる既存事業の別目線での洗い直し
・企業の強み・経営資源を客観的に明確化
B、 経営戦略
＊企業の損益分岐点を下げる
・KC社、H社で、「仕入れの仕組み」を含めたSCM戦略の改革
KC社で１３億円/年、H社で３億円/年削減（「質」は向上）
・KC社で、店舗作業を１０秒単位で分解、再構成して労働時間５０％削減
・CC社で「ムリ・ムラ・ムダ」の撲滅で、年間３．5億円コスト削減
＊既存事業の売上高をあげる
・KC社で、既存店売上高前年比１１２％
（商品の「質」を上げた、ABC分析に則り明確なメニュー改変、
不明確だったターゲットを「子供」にし、「肉系」寿司の開発、サンリオと
コラボしたSP戦略の導入、店舗周辺の企業の組合と提携）
・H社で、既存店売上高前年比１０６％
（既存事業では、弱い客層である「女性」「子供」をターゲットにした商品開発
及びサンリオ、アニメとコラボしたSP戦略、商品開発）
・CC社で、６ヶ月目で営業所売上高前年比１０８％
（既存顧客のABCを前年売上高でなく、ポテンシャルで分けて営業等）
＊新規事業で売上高を上げる
・H社で、店舗を「基地」と捉え、「宅配」「高齢者宅配」
・K社で、BtoBビジネス及びWeb通販
・KC社で、店舗を売店化、スーパー・他外食へ外販
C、 企業風土、従業員マネジメント
＊業績良くても常に現状否定の風土の醸成（常に「カイゼン」）
＊「失敗」を責めるのでなく「勿体ながる」風土の醸成
＊「７０％の戦略・標準化、３０％の現場工夫」のモットーの元に
KPI、業績評価等含めた「仕組み」作り→自律的な創意工夫の組織になる
D,徹底した現場主義
＊現場を見れば、経営戦略が浸透しているか、戦略と現場の齟齬を発見できる
＊所謂「風通し」の良い組織になる
＊消費者の声を生で体感できる
E,「やってみせ、言って聞かせて、させてみる」
＊「やってみせ」－初めての施策を直ぐに理解し行動できる人は殆どいない
＊「言って聞かせて」－人は、納得しているか否かで行動にも現れる
＊「させてみる」－ルーティン業務になるまで率先し、その後は自ら行動させる
＊商社的な発想・行動（「無」から「有」を産む、異業種とのアライアンス等）
＊トヨタ経営方式 （「カイゼン」「標準化」「現場力の活用」等）
＊チェーンストア理論（「標準化」「ローコストオペレーション」等）
■スキル
１、 戦略策定から現場への落し込み、定着までできる事（プレイングマネジャー）
２、 売上増と効率化によるコスト削減を同時にできる「仕組み」構築力
３、 「仕入れ」「商品開発」を始めとしたSCMの「仕組み」構築力
４、 「問題の真因」を発見し、それを解決する「仕組み」構築力
５、 「経営資源」を活かした新規事業の創設
６、 豊富な海外ビジネス経験
７、 フード業では、郊外型、繁華街型、インストア、FC、直営、24時間営業、宅配
等全ての形態を経験又は自ら構築
８、業務の標準化・簡素化・「見える化」
８、 組織のリテラシーに合わせたマネジメント力
９、 事業の創成期、成長期、成熟期、衰退期各ステージに合わせた戦略・マネジメント力
10、異業種とのアライアンス
■V字回復への「打ち手」）
A、 客観的且つ精緻析な現状分析
・「問題の真因」の発見
・業界・業種が市場ライフサイクルのどのステージか
・停滞し成熟しきったと言われる既存事業の別目線での洗い直し
・企業の強み・経営資源を客観的に明確化
B、 経営戦略
＊企業の損益分岐点を下げる
・KC社、H社で、「仕入れの仕組み」を含めたSCM戦略の改革
KC社で１３億円/年、H社で３億円/年削減（「質」は向上）
・KC社で、店舗作業を１０秒単位で分解、再構成して労働時間５０％削減
・CC社で「ムリ・ムラ・ムダ」の撲滅で、年間３．5億円コスト削減
＊既存事業の売上高をあげる
・KC社で、既存店売上高前年比１１２％
（商品の「質」を上げた、ABC分析に則り明確なメニュー改変、
不明確だったターゲットを「子供」にし、「肉系」寿司の開発、サンリオと
コラボしたSP戦略の導入、店舗周辺の企業の組合と提携）
・H社で、既存店売上高前年比１０６％
（既存事業では、弱い客層である「女性」「子供」をターゲットにした商品開発
及びサンリオ、アニメとコラボしたSP戦略、商品開発）
・CC社で、６ヶ月目で営業所売上高前年比１０８％
（既存顧客のABCを前年売上高でなく、ポテンシャルで分けて営業等）
＊新規事業で売上高を上げる
・H社で、店舗を「基地」と捉え、「宅配」「高齢者宅配」
・K社で、BtoBビジネス及びWeb通販
・KC社で、店舗を売店化、スーパー・他外食へ外販
C、 企業風土、従業員マネジメント
＊業績良くても常に現状否定の風土の醸成（常に「カイゼン」）
＊「失敗」を責めるのでなく「勿体ながる」風土の醸成
＊「７０％の戦略・標準化、３０％の現場工夫」のモットーの元に
KPI、業績評価等含めた「仕組み」作り→自律的な創意工夫の組織になる
D,徹底した現場主義
＊現場を見れば、経営戦略が浸透しているか、戦略と現場の齟齬を発見できる
＊所謂「風通し」の良い組織になる
＊消費者の声を生で体感できる
E,「やってみせ、言って聞かせて、させてみる」
＊「やってみせ」－初めての施策を直ぐに理解し行動できる人は殆どいない
＊「言って聞かせて」－人は、納得しているか否かで行動にも現れる
＊「させてみる」－ルーティン業務になるまで率先し、その後は自ら行動させる
| 所有資格 | － |
|---|---|
| 最終学歴 | 慶応大学 法学部（法律学科） |
| 職務経歴（1） | 企業名：株式会社京樽 部署・役職：商品本部長兼ビジネスモデル再構築担当 執行役員 業種：小売・外食 |
|---|---|
| 職務経歴（2） | 企業名：株式会社ハークスレイ 部署・役職：経営戦略室兼商品本部 執行役員 業種：小売・外食 |
| 職務経歴（3） | 企業名：株式会社カッパ・クリエイト 部署・役職：商品本部長兼業務改革 取締役 業種：小売・外食 |
| 就業形態 | 週1回程度 |
|---|---|
| 就業開始可能日 | 即日就業可 |
| 業種 | 小売・外食（外食・レストラン） |
| 得意領域 | マーケティング戦略の策定・展開の支援,全社戦略策定・推進支援,事業戦略策定・推進支援,新規事業企画・立ち上げ,アジア進出支援(中国・インド・東南アジア),国際物流・貿易・通関・海外販路 |
| 支援可能エリア （海外ビジネス） |
|
| 支援可能項目 （海外ビジネス） |
－ |
| 人脈情報 | 大手外食関連のネットワーク |
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顧問本人 業種：小売・外食
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